Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Организации не статичны. Перемены постоянно происходят в самом бизнесе, в том окружении, где функционирует предприятие, и в людях, которые на нем работают. Не существует такого понятия, как «идеальная» организация. Самое большее, что можно сделать, – это оптимизировать процессы; при этом следует помнить, что какая бы структура ни образовалась, она будет зависеть от обстоятельств внешнего окружения организации, и одна из целей организации – достичь наилучшего соответствия между своей структурой и этими обстоятельствами.
Важный момент, о котором следует помнить, заключается в том, что организация состоит из людей, которые более или менее согласованно работают вместе. Организациям неизбежно придется многое корректировать, особенно на управленческом уровне, чтобы достичь соответствия с конкретными сильными сторонами и имеющимся штатом. Результат может быть далек от идеала, но такая структура скорее сработает, чем та, которая игнорирует человеческий фактор. Всегда желательно иметь в виду идеальную структуру, но также нужно изменять ее, добиваясь, чтобы она оптимально соответствовала конкретным обстоятельствам внешней среды в тех случаях, когда известны возможные проблемы. Это кажется очевидным, но консультанты по менеджменту и другие специалисты часто игнорируют этот момент, используя доктринерский подход к организации, что часто приводит к печальным результатам.
ЦЕЛЬ
Если мы желаем применять эмпирический и соответствующий обстоятельствам подход к созданию организации, как это отмечалось ранее, то цель планирования организации можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса. Для того чтобы сделать это, насколько позволяют обстоятельства, необходимо:
• уточнить общее предназначение рассматриваемой организации – стратегические направления ее деятельности и то, как она функционирует;
• как можно точнее определить основные виды деятельности, необходимые для достижения этой цели;
• логично сгруппировать эти виды деятельности, чтобы избежать ненужного дублирования и перекрывания функций;
• обеспечить интеграцию видов деятельности, сотрудничество и командную работу для выполнения общей задачи;
• сделать созданную систему гибкой настолько, чтобы устройство организации можно было быстро адаптировать к различным обстоятельствам и трудным задачам;
• обеспечить быструю передачу информации по всей организации;
• определить роль и функцию каждого подразделения так, чтобы все заинтересованные лица знали, что и как они должны делать для выполнения общей задачи;
• уточнить роли отдельных сотрудников, подотчетность и сферы влияния;
• смоделировать должности так, дабы наилучшим образом использовать навыки и способности тех, кто будет их занимать, и чтобы у этих сотрудников сформировался высокий уровень внутренней мотивации (моделирование должностей рассматривается в гл. 23);
• спланировать и внедрить виды деятельности по развитию организации и обеспечению различных процессов в ее рамках таким образом, чтобы они вносили свой вклад в эффективную работу организации в целом;
• создать команды и группы для выполнения проектов, которые будут отвечать за конкретные технологические, профессиональные или административные виды деятельности или за ведение проектов.
ПРОВЕДЕНИЕ РЕВИЗИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Ревизия организации проводится в четыре этапа:
1. Анализ существующего устройства и тех факторов, которые могут повлиять на организацию в настоящем или будущем.
2. Оценка того, что необходимо сделать для усовершенствования структурирования и функционирования рассматриваемой организации.
3. Разработка плана , который должен быть осуществлен, и описание изменений структуры, возможно, с указанием этапов. Этот план может включать в себя долгосрочные аспекты и указание типов менеджеров и работников, которые понадобятся для его внедрения.
4. Внедрение плана.
АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ
Ревизия любой организации начинается с анализа существующих обстоятельств, структуры и процессов и оценки стратегических факторов, которые могут оказать воздействие в будущем. В число этих факторов входят:
• Внешнее окружение . Экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию. Важно учесть планы по разработкам продукт – рынок.
• Внутренняя среда . Должны быть структурированы миссия, ценности, организационный климат, стиль управления, технология и процессы в организации, поскольку все это влияет на то, как она функционирует. Технологические разработки в таких сферах, как гибкое автоматизированное производство, особенно важны, так же как введение новых процессов, таких как «точно в срок», и разработка совершенно новой компьютерной системы.
• Стратегические вопросы и цели . В качестве базы для изучения необходимо наметить стратегические вопросы, стоящие перед данной организацией, и ее стратегические цели. Это могут быть такие моменты, как рост, позиция среди конкурентов на рынке и прочность положения. Кроме того, следует учесть вопросы, связанные с доступностью человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
• Виды деятельности . Анализ деятельности устанавливает, какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей в существующем внешнем окружении. Анализ охватывает следующие пункты: что делается, чего не делается, кто это делает, где и в каком количестве. Необходимо получить ответы на следующие основные вопросы: «Обеспечиваются ли должным образом все необходимые виды деятельности?», «Делаем ли мы что-нибудь, что не является необходимым для организации, т. е. то, что можно вообще не осуществлять или сделать более экономичным и эффективным, привлекая исполнителей со стороны?»
• Структура . Анализ структуры затрагивает способы объединения различных видов деятельности в группы, количество уровней в иерархии, степень децентрализации власти (передача полномочий к подразделениям и стратегическим бизнес-единицам). Также анализируется, где в структуре предприятия размещены такие функции, как финансы, персонал, исследования и разработки (например, существуют ли они в качестве центральных отделов или интегрированы в подразделения стратегических бизнес-единиц), и каковы взаимоотношения между различными подразделениями (особое внимание уделяется методам коммуникации и сотрудничества между ними). Следует уделить внимание логике группировки функций и децентрализации; объему контрольных функций менеджеров (количеству отдельных функций или людей, за которые менеджеры отвечают) и перекрыванию функций между различными службами или, наоборот, пробелам, которые приводят к тому, что какими-то функциями пренебрегают, а также наличию ненужных отделов, подразделений, служб или уровней управления.
