Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Самый худший грех, который могут совершить проектировщики организации, – это навязывание своей собственной идеологии. Их работа состоит в том, чтобы обладать знаниями из различных областей, быть восприимчивыми, анализируя ситуацию, и осмотрительными, оценивая альтернативы.

Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, руководству следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование организации могут осуществлять линейные руководители с помощью или без помощи представителей службы персонала в качестве внутренних консультантов или же эту работу могут выполнить внешние консультанты. Руководство ЧР всегда должно принимать участие в этом процессе, потому что планирование организации прежде всего относится к людям и к тому, что они делают. Преимущество приглашения сторонних консультантов заключается в том, что их точка зрения независима и беспристрастна. Они могут преодолеть внутреннее давление, политику и ограничения и привнести опыт решения других организационных задач, с которыми им приходилось иметь дело. Иногда, к сожалению, крупные перемены можно осуществить только при вмешательстве внешних консультантов. Но здесь существует опасность, что консультанты предложат теоретически идеальный вариант, но не уделят достаточного внимания тому, как он сможет работать при существующих человеческих ресурсах. Им не нужно потом жить с теми решениями, которые они найдут, как это произойдет с линейным руководителям и менеджерам по персоналу. Если приглашаются сторонние консультанты, важно привлечь к сотрудничеству с ними людей из организации, чтобы они могли обеспечить гладкое выполнение внесенных предложений.

ГЛАВА 23 ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ И РОЛЕЙ

РАБОТА И РОЛИ

Должность (рабочее место) – это набор заданий, которые выполняются каким-то человеком для достижения некоторой цели. Должность можно рассматривать как блок в структуре организации, остающийся неизменным, независимо от того, кто занимает должность. Любая должность в некотором смысле – фиксированный объект, часть машины, которую можно спроектировать как любую другую деталь. В большинстве организаций действительно существуют рутинные виды работ, которыми управляют машины, но труд, выполняемый людьми, все в большей мере перестает быть механическим. Что сделано, как это сделано, и каковы достигнутые результаты – это все больше и больше зависит от способностей и мотивации отдельных работников и их взаимодействия друг с другом и с заказчиками или поставщиками.

Жесткость представлений многих людей о работе не согласуется с реальностью организационной жизни. Часто необходим гибкий подход для того, чтобы применять и развивать свои навыки, осуществлять нововведения в ответ на новые возможности и вызовы, брошенные средой, а также для того, чтобы быстро реагировать на требования, с которыми приходится сталкиваться каждый день. Важность работы в командах и потребность обладать множеством навыков также предполагают, что старомодный подход к моделированию должности становится неприемлемым.

Понятие роли отражает новые реалии лучше, чем понятие должности. По сути дела, люди, выполняя свою работу, играют роли. Индивидуальные роли – это роли, которые играет один человек. Общие роли характеризуются тем, что сходные виды деятельности выполняют несколько человек. Они могут включать в себя всю профессию. Следовательно, роль можно описать на языке поведения: при заданных конкретных ожиданиях роль – это то, как человек должен вести себя, чтобы реализовать ожидания в форме продукции и результатов, и требования к компетентности – исходным навыкам и поведению, необходимым для осуществления этих ожиданий. Роль может быть определена широко, но этот процесс не должен быть директивным. В зависимости от ситуации отдельным работникам может быть предоставлена некоторая свобода действий в применении их навыков. Следует поощрять рост сотрудников в рамках должности и развитие самих должностей с помощью расширения круга обязанностей людей, с тем чтобы результат превысил ожидания. Необходимо также осознавать потребность в гибкости.

Роли, таким образом, больше связаны с людьми, чем с должностями, а это означает, что возможность моделирования роли может быть ограничена или вовсе отсутствовать там, где важны гибкость и развитие. Это, в частности, относится к квалифицированным рабочим.

Однако существуют некоторые соображения, которые могут помочь так смоделировать роль, чтобы повысить удовлетворенность работой и поощрить рост сотрудников. Эти соображения также относятся и к должностям, поэтому эта глава начинается с общего обзора факторов, влияющих на моделирование должности и связанных с построением ролей. Затем подробнее рассматривается моделирование должностей, что включает понятия расширения и обогащения должностных обязанностей. Далее определяются характеристики командных ролей и обсуждается, как следует создавать и поддерживать эффективные самоуправляемые команды и как моделировать работу с высокими показателями. И в заключение акцент делается на роли и на том, как можно их скорее построить, чем смоделировать в современных гибких организациях. Для этого необходимо понимать, к чему могут стремиться исполнители ролей, какие сферы они способны освоить за пределами первоначальных ожиданий и какие способности они должны применять и расширять для исполнения своих ролей.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА

На содержание работы влияют намерения рассматриваемой организации или организационного подразделения, конкретные требования, которые предъявляет поставленная цель к исполнителям работы, структура организации, процессы и виды деятельности, осуществляемые в данной организации, изменения, происходящие в технике и окружающей среде, в которой функционирует рассматриваемая организация. Поэтому проектирование рабочего места следует рассматривать в контексте проектирования организации, как это описано в гл. 22, но, кроме того, нужно принять во внимание следующие факторы:

• процесс внутренней мотивации;

• характеристики структуры задачи;

• мотивирующие особенности работы;

• значение модели особенностей работы;

• обеспечение внутренней мотивации.

ПРОЦЕСС ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ

Практическое применение методов проектирования работы основано на идее о возникновении эффективной деятельности и истинного удовлетворения от работы, в основном благодаря ее внутреннему содержанию. Это связано с фундаментальной концепцией о том, что люди могут сами себя мотивировать, если предоставить им средства для достижения их целей. Работа предоставляет возможность заработать деньги, что в качестве внешнего вознаграждения удовлетворяет основные потребности и является инструментом для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Но работа также дает внутреннее вознаграждение, которое не находится под непосредственным контролем данного работника.