Переговоры. Побеждай и выигрывай! - Петер Брандль

• отделять людей от проблем;

• говорить не о позициях, а об интересах;

• вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников;

• находить объективные критерии для оценки результатов переговоров.

Отделять людей от проблем

Человек всегда играет какую-нибудь роль – покупателя, отца, соседа и т. д. И проблема межчеловеческой коммуникации в том, что при общении в конкретной ситуации мы зачастую «сокращаем» человека до его роли. Пока ролевой контекст имеет для нас позитивную эмоциональную окраску, ничего плохого, в общем-то, не происходит. Осложнения возникают, когда сама по себе роль, в которой выступает визави, воспринимается нами негативно, например: начальник, поучающий сотрудника, что все покупатели только и думают, как бы сбить цены, и т. п. Мы склонны переносить проблемы ролевого контекста на человека, видеть проблему в самом человеке. Однако общение с собеседником всегда вписано в определенные обстоятельства. Поэтому следите, чтобы ролевые шаблоны не омрачали ваше восприятие личности. Проблема не в человеке, а в той роли, которую он играет. Отделяйте личность от проблемы и от ее роли. Старайтесь, например, найти в собеседнике симпатичные черты или представить его в другом, более приятном, контексте.

Говорить не о позициях, а об интересах

Любые переговоры имеют как бы два измерения: позиции и интересы (см. параграф 2.3). Позиции – это отдельные требования, мнения или промежуточные цели. Говорить о позициях, делать их центром переговоров – все равно что торговаться на базаре. Интересы, напротив, представляют собой мотивы и коренные причины, из которых вырастают позиции. По сравнению с позициями интересы всегда имеют гораздо более глобальный характер. Нередко мы спорим о позициях, но на фоне интересов они выглядят незначительно и не ведут к цели (см. параграф 2.3).

Чтобы представить себе процесс во всей его сложности, думайте не только о реальных участниках обсуждения.

В первую очередь это касается комплексных переговоров, связанных с решением множества вопросов, – здесь вы всегда можете исходить из того, что в их результатах, помимо присутствующих, заинтересованы и определенные отсутствующие лица.

Естественно, эти «теневые игроки» будут пытаться повлиять на ход переговоров, руководствуясь своими целями.

Значит, имеет смысл анализировать интересы на трех уровнях: собственные интересы, интересы противной стороны и интересы, вытекающие из конкретного контекста.

Собственные интересы

Какие из моих интересов имеют для меня наибольшее значение? _______________________

Что будет, если я не достигну одной из своих целей/этой конкретной цели? _______________________

Интересы противной стороны

Если бы я был на месте своего партнера по переговорам, тогда:

Каковы мои главные интересы? _______________________

Могу ли я полностью раскрыть эти интересы на переговорах? _______________________

Кто оказывает на меня влияние? _______________________

Что должно произойти, чтобы я пошел на уступки? _______________________

Чего не должно произойти ни в коем случае? _______________________

Вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников

Говоря о принципе МАМА и о технике «исходная цена плюс», я уже упоминал о пользе альтернативных предложений. Здесь речь о том, чтобы подготовить как можно больше запасных вариантов. Цель – в конечном итоге выбрать такой путь, который для обеих сторон означал бы наибольшую выгоду при наименьших затратах.

Но не забегайте вперед. Альтернативы – это всегда лишь потенциальные возможности. Пожалуйста, давайте им оценку только в самом конце переговоров. Зачастую вариант, признанный поначалу бесперспективным, в результате оказывается тем самым!

Альтернативы как содержательная масса переговоров

Качество принимаемых решений во многом зависит от вашей способности вырабатывать альтернативы – как для себя самого, так и для своего партнера по переговорам. И здесь ваше творчество ничем не ограничено.

Большое количество альтернатив понадобится вам хотя бы для того, чтобы сдвинуть собеседника с застывшей, негибкой позиции. Лишь очень немногие люди продолжают настаивать на своем, когда перед ними открываются бесчисленные альтернативные возможности.

Ценность альтернатив еще и в том, что связанные с решением затраты и вытекающая из него польза далеко не всегда пропорциональны. Что это значит? Если, например, я оказываю вам какую-то услугу, то польза, которую вы при этом получаете, может существенно превышать мои затраты (конечно, может быть и наоборот).

Чем креативнее будет ваш подход к разработке альтернатив и чем интенсивнее вы будете размышлять об интересах партнера по переговорам, тем выше ваши шансы найти наилучший выход.

При обдумывании альтернатив постарайтесь избегать классических линейных клише типа «причина – следствие». Многие взаимосвязи, возникающие под действием тех или иных причин, нами не осознаются, а оценки и прогнозы эффективности могут быть настолько же различны, насколько различны их авторы.

Альтернативы за рамками переговоров

Порой договаривающиеся партнеры соглашаются с неудовлетворительными решениями только потому, что они никогда не задавали себе вопроса: «Что я получу, если совсем откажусь от переговоров или прерву их?» Поэтому вы обязательно должны спрашивать себя: «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»

«Нулевое» решение часто игнорируется. А между тем оно, без преувеличения, способно сыграть центральную роль. После переговоров положение участников зачастую оказывается хуже, чем до них. Нередко переговоры кажутся нам неизбежностью, необходимостью, так как мы думаем, что только так можем достичь результата. Однако результат абсолютно всегда достигается и без переговоров – вопрос лишь в том, насколько он хорош. Итак, еще раз:

• «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»

• «Что я получу, отказавшись от переговоров?»

• «Как улучшить этот результат, не связанный с переговорами?»

• «Как повысить качество моей наилучшей альтернативы переговорам?»

Результат переговоров должен быть минимум не хуже, чем результат варианта без переговоров. И если по ходу дела выясняется, что вам удается выйти лишь на более низкий уровень, лучше прервите обсуждение.

У противной стороны, конечно, тоже имеются альтернативы за рамками переговоров. Знать их вам бы не помешало – тогда вы будете способны оценить диапазон возможностей оппонента.

Находить объективные критерии для оценки результатов переговоров

По опыту проведения семинаров я знаю, что это одна из тех проблем, которые обычно вызывают наибольшие затруднения. За объективными критериями скрывается принципиальный вопрос: «Как я могу быть уверен, что меня не облапошат, и как мне убедить другого, что и его не облапошат?»

За последнее время во многих сферах появились общепризнанные стандарты. Чтобы определить, корректна ли затребованная арендная плата, люди ориентируются по таблице стоимости найма квартир, при покупке подержанного автомобиля – по каталогу «Шваке».

Чем сложнее переговоры, тем меньше у участников возможностей прибегнуть к готовым стандартам. И тогда им приходится совместно вырабатывать критерии, соблюдение которых было бы обязательным для принятия решения. Отправными точками при этом могут послужить, например:

• общепринятые принципы,

• прецеденты,

• существующая практика,

• экспертная оценка стоимости/нормативные показатели.

Принцип взаимности означает, что результат переговоров одинаково признается обеими сторонами. Обоюдовыгодное решение все участники воспринимают как справедливое или хотя бы как более-менее справедливое. Чтобы проанализировать итоги переговоров на предмет соблюдения принципа взаимности, подойдут такие вопросы:

• Вы бы приняли это предложение, если б были на месте своего собеседника?

• В каких случаях положение вашего собеседника напоминает ваше собственное на данный момент?

• Согласился бы он в подобной ситуации принять такое итоговое решение?

Объективные стандарты имеют ряд преимуществ: