Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

Гончарук Валерий Анатольевич – кандидат социологических наук, бизнес-консультант. С 1993 г. специализируется в области маркетингового консультирования организаций. Разрабатывает и внедряет эксклюзивные решения социально-управленческих проблем для российских коммерческих предприятий.

Лобанова Татьяна Николаевна – кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию с 15-летним стажем. Специализируется в области построения и внедрения систем стимулирования, разработки ключевых показателей эффективности, психодиагностических систем, методов коррекции мотивации. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (НИСКУ – icmci). Дипломированный экономист.

Марасанов Герман Игоревич – свой первый проект по консультированию руководства предприятия провел в 1983 г. Как консультант по управлению организациями и бизнес-тренер работает с 1990 г.

Марков Василий Николаевич – доктор психологических наук, специализируется в области разработки методов оценки эффективности деятельности персонала организаций, определения оптимальных критериев профессионального отбора, выявления личностно-профессионального потенциала руководителя.

Мельничук Андрей Степанович – кандидат психологических наук, специализируется в области анализа и оптимизации субъективных моделей личностно-профессионального развития руководителя, методов оптимального преодоления конфликтных ситуаций, возникающих в работе персонала.

Семенов Игорь Никитич – доктор психологических наук, профессор госуниверситета – Высшая школа экономики, академик Международной академии гуманизации образования (Магдебург, Германия), активно работает в области управленческого консультирования с середины 1980-х годов. Разрабатывает и продуктивно применяет в практике консультирования руководителей и организаций оригинальную авторскую методологию рефлеконсалтинга.

Спиридонов Владимир Феликсович – доктор психологических наук, консультант по организационному развитию. С 1993 г. специализируется в области консультирования руководителей по проблемам генерирования новационных проектов, развития креативности, построения систем управления предприятием, адаптированных к нестабильной социально-экономической среде. Сертифицированный консультант по управлению в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета Институтов по управленческому консультированию (НИСКУ – icmci).

Толочек Владимир Алексеевич – доктор психологических наук, действительный член Нью-Йоркской академии наук, психолог-консультант с 20-летним стажем, бизнес-тренер. Как практический психолог специализируется в области профессионального отбора и психологической диагностики персонала, анализа стилей профессиональной деятельности, организационной психологии.

Шаронова Виктория Геннадиевна – дипломированный экономист и психолог, консультант по организационному развитию с 10-летним стажем. Бизнес-тренер. Работает в основном с кредитными организациями. Специализируется в области проектирования и внедрения в деятельность банка преобразований, обеспечивающих его клиентоориентированность.

Дискуссия первая. Организационное консультирование: техники, способы, приемы

В. Гончарук. Основной способ продвижения консультативных услуг – это, конечно же, открытые семинары, которые консультант вынужден уметь проводить. На них ведущий не только раскрывает заявленную в программе тему, но и рассказывает, что, как и почему делает он в качестве консультанта той или иной организации, компании, фирмы. Люди, пришедшие на этот семинар, слушают рассказы, смотрят на ведущего и нередко обращаются к нему после семинара с приглашением поработать у них в качестве консультанта.

Т. Лобанова. Но этот способ, во-первых, отнюдь не единственный, а во-вторых, имеет очевидные изъяны, сужающие область его эффективного применения. Да и вы наверняка сталкиваетесь с издержками, возникающими при опоре на этот метод.

В. Гончарук. Как я уже говорил, наиболее надежным способом привлечения клиентов для меня являются открытые семинары. На семинары, которые я провожу, приходят топ-менеджеры. Это, грубо говоря, нанятые руководители, отнюдь не собственники. А у нас в России, как известно, собственник редко оставляет свою компанию целиком и полностью под ответственность нанятого менеджера. Собственник постоянно интересуется делами, интересуется текущими, даже мелкими вопросами, участвует во всем. В общем из лучших побуждений всячески мешает работать тем, кого он нанял. Это, надеюсь, многие из нас наблюдали в самых разных компаниях. Так вот. На семинаре сидят люди, к которым лица, принимающие решения, прислушиваются. Но и только. Сами топ-менеджеры, как люди нанятые, решение привлечь консультанта принять не всегда могут. Они должны убедить в этом владельца. Положение противоречивое, согласитесь. Ведь, с точки зрения владельца, тот администратор, который заявляет о необходимости какого-то консультирования, выглядит как профнепригодный. Как объяснить владельцу, что все как раз наоборот. Тот, кто не пользуется услугами консультанта, с большим основанием может быть заподозрен в неполном профессиональном соответствии, поскольку занимает защитную, изоляционистскую позицию и не приемлет новый опыт. В итоге одним из повторяющихся и ожидаемых мной вопросов на семинаре регулярно оказывается вопрос о том, как убедить владельца, собственника, лицо, действительно принимающее решения, хотя бы поучаствовать в подобном семинаре, чтобы он сам оценил возможности, которые он не использует. Через топ-менеджера редко удается получить заказ на консалтинг. Остается вариант провести какой-нибудь корпоративный семинар специально для компании потенциального клиента и в ходе этого семинара, образно говоря, задеть какую-либо острую проблему компании, которая всплыла в ходе предварительного обсуждения с участником предыдущего открытого семинара, ставшего «агентом влияния» и убежденного в необходимости привлечения консультанта. В ходе корпоративной встречи-семинара полезно привести примеры успешного консультирования тех предпринимателей, которые являются референтными для данного собственника… Можно перечислить еще несколько шагов подобного рода, повышающих вероятность получения заказа. Думаю, что общий подход ясен. Если потенциальный клиент – человек думающий, то рано или поздно до него дойдет, что проблема существует и что существуют не всегда очевидные для него пути ее преодоления. Тогда у него появится запрос, и он будет сам искать подходящего консультанта. Но не для того, чтобы самоутверждаться за его счет, а для того, чтобы использовать его с целью развития своей компании.

В. Спиридонов. Я думаю, что, способы привлечения клиентов как самостоятельные технологии, идентичны для консультантов, работающих в разных жанрах. Сначала открытый семинар, потом сбор заявок на индивидуальную работу с компанией или с отдельным клиентом. И здесь нет никакой разницы между консалтинговой компанией и консультантом-одиночкой. Хотя небольшая разница, наверное, все же есть. Консультант, работающий один, сам проводит семинар и сам же затем идет в компанию, «клюнувшую» на него как на профессионала и как на личность. В случае с консалтинговой компанией дело обстоит чуть иначе. Там нередко семинары проводят одни люди, а консультировать идут другие. Какой путь более эффективен, мне неизвестно. Исследований на эту тему мне встречать не приходилось. Но, конечно же, консалтинговая компания имеет больше организационных возможностей, больше «коллективного разума» как уникального ресурса, если, конечно этот ресурс руководители компании эффективно используют. Бывает, что одна голова – хорошо, а две не лучше, а хуже, поскольку каждая «тянет одеяло на себя». В общем, от клиента зависит, кого он предпочтет, хотя, тенденция известна. Крупные клиентские организации предпочитают работать с крупными же консалтинговыми компаниями. Но, если путь привлечения клиентов для всех типов и видов консультантов практически один, то специальный интерес представляет момент беседы, первой, ознакомительной встречи консультанта и его потенциального клиента. Вот здесь могут быть нюансы, проникновение в которые позволит или не позволит выделить что-то на уровне общего и особенного для разных типов консультантов.

Г. Марасанов. Кстати, о первых, предварительных встречах с потенциальными клиентами. У меня было два похожих по своим затруднениям случая именно на первых встречах. Сразу скажу, что обе встречи не получили дальнейшего развития. После них договоры на консультирование заключены не были. И каждую эту встречу я считаю в общем-то полезной. Первое недоразумение произошло в аптеке. После относительно успешной работы с двумя фармацевтическими фирмами меня пригласили их клиенты. Руководительница или совладелица (сейчас я уже и не помню) сети аптек расспрашивает меня о том, что и как я делал в тех компаниях, где она закупает лекарства для розничной продажи. Я что-то рассказываю и одновременно пытаюсь расспросить о причинах приглашения, о том, что вообще ей хочется делать с этим ее бизнесом, что-то еще спрашиваю, беседую в общем. Вдруг она смотрит на меня как-то испытующе и после еле заметной заминки спрашивает: «А вы мерчендайзингом занимаетесь?» Я не знал, что это такое. «Да, – сказал я, – да конечно». И тут я слышу второй вопрос. «Ну, наконец-то, – сказала она, – я хоть узнаю, что это за мерчендайзинг такой, о котором все вокруг твердят мне, а что это такое, толком не говорят…» Ничего лучшего я в ответ не придумал, как сказать, что объяснять это долго, сейчас мне некогда, вот в следующий раз расскажу. Вот следующего раза и не случилось. Видно, кто-то ей раньше меня про мерчендайзинг рассказал.