Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

Г. Марасанов. Я имею в виду три группы противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность руководителя. Это, во-первых, противоречия в целях и интересах субъекта деятельности и всех тех, кто в эту деятельность так или иначе вовлечен. Ко второй группе противоречий я отношу противоречия в функциях руководителя. Это как бы операционно-действенный уровень, то, что руководитель «обречен» выполнить, совершить, произвести. Вместе с тем эту группу противоречий можно обозначить как ролевые противоречия. Например, руководитель не может не заниматься проблемами взаимодействия его организации с внешней социокультурной средой (как локальной, так и глобальной). Это роль полномочного представителя, «полпреда» организации.

Кроме того, руководитель имеет необходимость осуществлять свои организационно-административные функции, находясь непосредственно «у руля» организации. Он должен осуществлять текущее управление. Прямо говоря, это уже роль «администратора». Иллюстрировать это противоречие в функциях можно, подняв вопрос о том, где руководителю полезнее бывать чаще. Так, если «полпреда» по понятным причинам чаще нет на рабочем месте, то «администратор» раньше всех приходит и позже других уходит. Он управляет объектом. Как, скажите, осуществлять одновременно «полпредовские» и «административные» функции, т. е., как одновременно и быть на работе, и не быть на ней. Здесь возможности делегирования часто недостаточны для полноценного управления. И в полпредовской, и в административной части деятельности руководителя есть моменты, которые требуют непосредственного участия первого лица.

К третьей группе полезно отнести противоречия в области отношений. В данном контексте имеются в виду межличностные отношения руководителя со своими коллегами, подчиненными, начальниками, а также его отношения с субъективно значимыми сообществами, группами, социальными слоями.

В каждой из названных групп проблем, задач и затруднений, если таковые оказываются темой обсуждения с клиентом, мне важно выделить узнаваемые клиентом показательные иллюстрации данных противоречий, развертывая их, что называется, от частного к общему, через конкретные примеры. Развертывая наглядную картину противоречия, отражающую конкретную реальность клиентского затруднения, нередко удается помочь клиенту начать формулировать свои проблемы и свои запросы не как описания существующей совокупности затруднений, не как «проблемную кашу», а как задачи, решение которых позволит сделать достижимым образ желаемого будущего. Во всяком случае это помогает, как мне кажется, избегать разговора между клиентом и консультантом, продвигающегося по кругу. Этот круговорот встречных вопросов может иметь такой, например, вид. Консультант спрашивает у клиента о том, какие у того проблемы, а клиент в ответ спрашивает у консультанта, что он может предложить, чем он владеет, что умеет.

Т. Лобанова. Это все выглядит очень эклектично. В один ряд вы предлагаете свести предметно-деятельностный подход, социально-ролевой взгляд на работу руководителя и концепцию отношений, применяя ее к ситуациям, порождающим проблемы во взаимоотношениях руководителя с теми, от кого зависит успех его работы. Не лучше ли попытаться выстроить методологически более устойчивую модель. Конечно, любая модель будет лишь частично отражать реальность. В зависимости от интересующего консультанта в данный момент «предмета» в проблематике руководителя можно опираться на ту или иную концепцию. Но в этом случае мы, хотя бы будем стоять на более прочном теоретическом основании, не так ли?

Г. Марасанов. Думаю, что не совсем так. Убежден, что в практике консультирования полезнее опираться на эклектику и не бояться быть обвиненным в этом. Я предпочитаю ориентироваться на клиента и его проблемы, которые в известном смысле каждый раз немножко уникальны. Ориентация на какой-либо из теоретических подходов, на «школу» консультирования, на концепцию мне кажется менее полезной в консультативной практике. Известно, например, что каждый из успешно работающих практиков консультирования, даже будучи уверенным в том, что исповедует и претворяет в жизнь те или иные теоретические конструкты, все же видоизменяет, преобразовывает их, исходя из собственной индивидуальности, своего опыта, особенностей клиента и его проблем, а также того, как воспринимаются эти проблемы самим консультантом. Оправданием здесь служит то, ради чего эта эклектика принята консультантом.

Это самое «ради чего», одними нашими коллегами называется результатом. Другие, в большей степени ориентируясь на процесс консультирования, предпочитают говорить лишь об эффектах, возникающих в процессе консультативной работы.

Участник Б. А на кого в конечном итоге растет спрос клиентов-руководителей, на консультанта или на эксперта, называющего себя консультантом? Такой вариант постановки вопроса, наверное, будет более правильным в контексте нашего обсуждения. Что вообще представляет собой пресловутая консультативная позиция? Должен ли консультант воздерживаться от позиции эксперта?

А. Вахин. Думаю, что осмысление позиций, принимаемых клиентом-руководителем относительно консультанта и текущей консультативной ситуации, а также реакций на эту позицию самого консультанта облегчается, если использовать метафоры.

Можно, например, воспринимать консультанта как своеобразное «альтер-эго» клиента-руководителя, его «иное Я». Предположим, что консультант говорит о проблемах, действует по отношению к ним, реагирует на собеседника, оценивает обсуждаемую с клиентом реальность так, как его клиент никогда себе не позволит. При этом клиент неосознанно склоняется к тому, чтобы говорить, действовать, реагировать, оценивать именно так, как позволяет себе консультант, сотрудничающий с ним сейчас. Подобный процесс консультативного общения, на мой взгляд, имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы быть очень полезным для клиента. В этом случае снимается вопрос о том, должен ли консультант быть экспертом. Здесь экспертной позиции нет и в помине.

Консультант, соответствующий этой метафоре, работает даже не «по процессу», хотя, понятно, что здесь именно процесс важен. Консультант создает возможности для возникновения эффекта расширения поля долженствований и ограничений клиента. Например, некий руководитель убежден, что, делая те или иные заявления, позволяя себе определенные реакции на ситуацию и на людей, в ней участвующих, он не должен показывать свою слабость, растерянность, уязвимость. Если это делает консультант, участвующий в конкретной управленческой коллизии, то у клиента-руководителя всегда есть возможность обнаружить действительную реакцию окружающих на подобные шаги. Клиент может тем или иным образом отнестись к произошедшему, а затем либо принять, либо отвергнуть этот опыт, осознав действительную необходимость расширения своего поведенческого репертуара.

В. Шаронова. Иными словами, работая в русле предложенной метафоры, консультант не просто встречается с клиентом, обсуждая те или иные проблемы. Консультант буквально является «тенью» своего клиента, участвуя в его каждодневной деятельности?

А. Вахин. Отчасти это так. Оставаясь в границах соответствия предложенной нами метафоре «иное Я» клиента, консультант получает еще одну, дополнительную возможность продуктивно сотрудничать с клиентом-руководителем.

Ни для кого не секрет, что руководитель работает в пространстве высокой конкурентной напряженности. Эта напряженность присутствует как во внешней среде, так и внутри управляемого объекта. Отсюда любое обсуждение проблемы со своей командой, каждое коллегиально принимаемое решение испытывает воздействие конкурентной напряженности. Здесь приглашенный консультант является тем уникальным партнером, который ни в каком смысле не конкурирует с клиентом-руководителем. Он лишь «иное Я» своего клиента.

Когда мне удается работать с клиентом в таком жанре, я востребован данным руководителем достаточно долгое время. Продуктивность консультативного сотрудничества в этом случае для клиента быстро становится очевидной. Некоторых клиентов я веду таким образом более трех лет. Для себя я их называю «клиент-партнер». Клиенту-партнеру очень важно услышать мнение консультанта, которое потом в конце концов можно не принять. Это мнение клиент иногда готов раскритиковать, но ему, тем не менее, очень важно это мнение услышать. По сути, консультант превращается для клиента в некий «другой голос». То, что консультант позволяет себе произнести где-нибудь на совещании, на переговорах, участвуя в них как сопровождающее клиента лицо, – это почти клиентская точка зрения, но, произнесенная не клиентом, а за клиента. Это, так сказать, маркер профессиональной деятельности руководителя.