Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

Руководитель – человек, который создал и построил данную организационную конструкцию, – действовал, как он сам говорил, опираясь в большинстве случаев на интуицию, на свое умение чувствовать подходящих его делу людей, делегируя им те или иные участки работы. Естественно, в такой организации никаких полностью и до конца формализованных и четко описанных процессов функционирования не было. А холдинг между тем успешно развивался и быстро рос. Руководитель начал, что называется, «зашиваться», не успевая вникать во все разрастающиеся по своему количеству и разнообразию задачи. В общем возникла ситуация, довольно обычная для подобных периодов развития компании.

Для меня на тот момент было ясно, как работать с подобной проблемой. Была проведена детальная и, на мой взгляд, добротная работа, направленная на то, чтобы мое понимание ситуации и представления клиента о перспективах, шансах, узких местах работы его компании были ясны нам обоим, и эти оценки стали бы понятными и принятыми как им, так и мной. Кроме того, мы с клиентом тщательно прояснили, чего же он хочет конкретно от своего холдинга и какие ресурсы, в том числе ресурсы времени, нужно, на его и на мой взгляд, затратить, чтобы получить реальную перспективу выполнить эти пожелания.

Потом мы с ним вырабатывали по возможности взвешенные и учитывающие доступное нам количество факторов решения по оптимальному для холдинга присутствию на ключевых рынках, где есть предприятия моего клиента. Здесь мы пытались определять, сколько и где должно быть этих предприятий, какая работа нужна для развертывания всей этой системы.

Поскольку мы двигались с клиентом в сторону преобразования его вертикально построенной системы управления компанией в реальный холдинг, предполагающий делегирование широких полномочий разным подразделениям, то возникали вопросы по конкретным людям, которых придется наделять этими полномочиями.

На самом деле у этой компании имелось пять ключевых заказчиков, с которыми надо было строить правильную и эффективную работу. Нам при определении принципов построения управленческой группы менеджеров, каждый из которых получал от собственника довольно серьезные права и значительную самостоятельность в работе, важно было, чтобы эти менеджеры умели быстро находить эффективные решения, сотрудничая между собой и во взаимодействии с ключевыми заказчиками. Здесь нам требовались люди, способные быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, готовые работать за долю от текущей прибыли того бизнеса, которым они будут руководить, умеющие принимать решения, заслуживающие доверия собственника. Для каждого такого топ-менеджера мы с клиентом выстраивали, по сути своей, эксклюзивные правила взаимодействия с акционером, с ключевыми клиентами, с другими подразделениями холдинга, с управляемыми им людьми.

Вообще когда в холдингах идет такая перестройка, то в систему управления почти всегда закладывают внешний консалтинг. Ведь собственнику, передающему власть группе пусть и доверенных, но все же других людей и, таким образом, уменьшающему свое каждодневное влияние на работу, снижающему текущий контроль, хочется иметь дополнительный, независимый от основной группы топ-менеджеров рычаг воздействия на процессы функционирования компании. Внешний консалтинг для собственника – это еще и источник информации о том, что происходит не только в его компании, но и в окружающей конкурентной среде в целом. И, конечно же, это генератор идей и оценок развития бизнеса.

Здесь следует специально отметить, что когда я, например, предлагаю клиенту учесть отдельной строкой, самостоятельной позицией в стратегии развития его компании внешний консалтинг, я совсем не подразумеваю под этим именно свои услуги. Я это каждый раз специально оговариваю клиенту и предлагаю ему несколько разных консультантов или консалтинговых компаний, что называется, на выбор, комментируя, конечно же, каждый элемент возможного выбора с точки зрения ожидаемых эффектов. Здесь непременным условием для меня является ориентированность на клиента, на то, чтобы он сам делал по возможности осознанный выбор, руководствуясь соображениями, наиболее приемлемыми для него. В итоге нередко получается, что на одном предприятии может быть несколько консультантов, каждый из которых решает свои задачи, частично пересекающиеся с задачами коллег.

Здесь я попытался кратко описать технологию своей работы с клиентом в целом. Как можно заметить, в моем подходе многое поддается формализации, отдельные моменты просто являются самостоятельными технологическими схемами. Для меня именно это представляет ценность. Если есть возможность технологизировать процесс, в том числе и процесс консультирования, это обязательно нужно делать. Меня в этом убедила достаточно большая по объему и по времени практическая работа консультанта, которой я занимаюсь. В высокие материи, в пространства жизни духа и чувств клиента, в глубины его бессознательных импульсов я не считаю обязательным влезать. Я не психолог, я технарь. Наверное, то, что я делаю с клиентом, можно назвать построением технологий эффективного и целесообразного взаимодействия людей, объединенных общим деловым интересом.

В. Спиридонов. Я хочу присоединиться к такой позиции, к подобной постановке вопроса о том, в чем сущность консалтинга. Убежден, что чем меньше консультант в своей работе опирается на иррациональное, чем с большим скепсисом он относится к попыткам превращать консультирование в некий процесс, не лишенный мистики, тем лучше. Вообще, на мой взгляд, чем меньше в консультативной работе направленности на выворачивание клиентского нутра наружу, чем меньше абстрактной озабоченности и увлеченности консультанта жонглированием реально действующими и декларируемыми ценностями, на которые ориентирован клиент…

В. Гончарук. Простите, что перебиваю. Герман сейчас вспоминал о случае консультирования, когда мы с ним пересеклись, работали приглашенными консультантами в одной и той же организации, некоторое время даже не подозревая о существовании друг друга, и получили похожий результат, т. е. пришли к сходным выводам, рекомендациям и предложениям, которые оба независимо друг от друга и сделали клиенту. Клиент, кстати, очень этому эффекту радовался. Я работал там, применяя свои, удобные и привычные для себя технологии. Герман действовал как-то по-своему. Но мы оба, как я сейчас понимаю, работали не с абстракциями, не с отвлеченными сущностями, пусть и живущими в головах наших клиентов (которых в этой компании было двое или даже трое, с учетом младшего компаньона). Мы действовали, имея в виду конкретных людей, на которых завязаны те или иные задачи, мы были вынуждены экспериментировать, пробовать разные варианты организации их совместной деятельности, нащупывая и отстраивая наиболее комфортную для них и в то же время эффективную систему, в которой им предстоит работать в дальнейшем. Я не очень представляю себе, как в живой и активно функционирующей компании приглашенный консультант будет воспринят, если он займется лишь слабо привязанными к конкретным реалиям понятиями о ценностях, смыслах, предельных жизненных целях, влияющих на деятельность клиента. Думаю, что такая работа будет воспринята клиентами как некая абстракция. Так я работать не могу… Да, так вот Герману в той организации была поставлена та же задача, что и мне. Необходимо было предложить путь построения функциональной организационной системы, в которую войдут совершенно конкретные люди, каждый из которых отличался бы своими особенностями…

Г. Марасанов. Действительно, когда мы с Валерием познакомились и, что называется, «сверили часы», то с удивлением обнаружили совпадение в поставленных нам задачах. Конечно, узнав о существовании другого консультанта, можно сказать, конкурента и потенциального врага моего и не будучи еще знаком с ним, я изначально обеспокоился, что здесь, в «моей» клиентской организации, грубо говоря, кто-то что-то делает, а я ничего не знаю. Даже не ощущаю этого по косвенным признакам! Самолюбие мое было уязвлено. Нам была поставлена задача оптимизации структуры и системы функционирования компании, и для меня было неожиданностью, что какой-то человек отстроил эту структуру, спроектировал функциональную схему работы организации примерно так же, как и я. Совпадения были удивительные. Вплоть до предложений по расстановке и учету реальной мотивации ряда топ-менеджеров. Буквально и я, и Валерий предлагали некоему Иванову этот участок отдать на откуп, а Петрову – тот…

В. Гончарук. Да, по правде сказать, там и вариантов-то особо не было…

Г. Марасанов. Теоретически были. Кстати, если помните, Петров хотел на место Иванова и наоборот. А мешали им самим сделать рокировку чисто субъективные причины. Каждый из них считал, что другой не справится с его участком работы. Но предпочитал об этом не распространяться, чтобы не портить отношений. Понятно, что некоторая необходимость разбирать плохо поддающиеся формализации эмоциональные факторы влияния на ход дела в компании, безусловно, имеется.