Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Выяснилось, что основной причиной задержек была нехватка технических специалистов в Компании. Хотя, на первый взгляд, все необходимые специалисты у нас имелись, и во вполне достаточном количестве. У нас работали и несколько монтажных бригад, и системные администраторы, и специалисты службы поддержки Клиентов. Однако эти сотрудники должны были не только подключать новых Клиентов, но и обслуживать всю построенную нами сеть передачи данных вместе со всеми Клиентами, уже подключившимися к ней. Сеть «Руснет» к тому времени изрядно разрослась. А в большом хозяйстве, как известно, не без проблем. Каждый день где-нибудь что-нибудь выходит из строя или отказывается работать. Хорошо, если этот отказ затрагивает одного Клиента. Или хотя бы одно здание. А если возникают неполадки на одной из основных базовых станций? Тогда без связи одновременно оказываются десятки или даже сотни корпоративных Клиентов. Каждый из них, между прочим, ежемесячно платит за наши услуги немалые деньги. Вот на эти-то проблемы и отвлекались постоянно технические специалисты. А новые Клиенты и новые подключения все ждали и ждали, когда до них дойдут руки.

Получалось, что ни отсутствие оборудования на складе, ни проблемы с прямой видимостью или ресурсом базовых станций не являлись основными причинами задержек. Истинной причиной был дефицит времени квалифицированных технических специалистов. Однако, когда мы с директорами обсудили, что конкретно можно предпринять по этому поводу, оказалось: решить данную задачу не так-то просто. Чтобы расширить наши возможности в плане монтажа и подключения новых Клиентов, необходимо было принять на работу сразу несколько дополнительных технических специалистов различной квалификации. Причем готовых специалистов на рынке труда не было. В лучшем случае мы могли взять на работу более или менее подходящих соискателей, после чего пришлось бы длительное время обучать и стажировать их, чтобы вылепить из этой глины профессионалов. Прием в штат новых сотрудников означал автоматическое увеличение ежемесячных затрат Компании. В результате даже при оптимистичном развитии событий мы расширили бы свои производственные возможности лишь через несколько месяцев. Нечего и говорить, что директор Компании достаточно негативно отнесся к идее раздуть штат техотдела и увеличить базовые затраты.

Но самое смешное даже не это. Мы спросили технического директора, действительно ли прием на работу нескольких новых сотрудников позволит ускорить подключение Клиентов. Он ответил, что, конечно, дополнительные сотрудники ему не помешают. Но насколько это позволит ускорить подключение новых Клиентов – неизвестно. Во всяком случае, ничего гарантировать он не может. Дополнительные люди, наверное, должны помочь. Но как много нужно будет проводить текущих работ по обслуживанию сети? Как много будет аварий, сбоев и выходов из строя оборудования и форс-мажорных обстоятельств? Как это можно спрогнозировать и сказать заранее? Так что – никаких гарантий!

Другими словами, сам технический директор воспринимал свое подразделение как некий черный ящик. Можно подать на вход черного ящика все, что угодно. А вот когда и что Вы получите на выходе – совершенно неизвестно. Так и наш техотдел: добавить сотрудников можно, но будет ли результат? Главным дураком в этой ситуации, похоже, был я. Я, коммерческий директор, уговариваю высшее руководство, чтобы техническому директору (с которым я веду войну уже несколько лет) увеличили штат. Генеральный директор с директором, понятное дело, сопротивляются. А технический директор при этом даже не готов дать никаких гарантий!

При таком подходе, насколько бы мы ни увеличивали число сотрудников в техотделе, это не обеспечивало нам уверенности в том, что положение изменится к лучшему. Скорее всего, оно даже ухудшится. Ведь при увеличении штата ежемесячные затраты Компании возросли бы, а прибыль сократилась. Но не кажется ли Вам, что подобная ситуация в корне неправильная? С каких это пор прием на работу дополнительных квалифицированных специалистов не приводит к улучшению результатов работы отдела? Тут, знаете ли, проблемы уже не с количеством и качеством специалистов, а с организацией работ.

Что ж, на тот момент с организацией работ в техотделе действительно имелись крупные проблемы. Самая серьезная из них просто бросалась в глаза. Специалистов в отделе работало немало, и квалификация у многих из них была весьма высокой. А вот управление ими хромало на обе ноги. В техотделе имелся один-единственный руководитель – сам технический директор. Под его непосредственным началом работали 18 (!) технических специалистов, исполнявших совершенно разные функции. Фактически речь шла о представителях пяти различных профессий. Вдобавок каждый из ключевых сотрудников отдела пытался совмещать несколько отличных друг от друга специальностей.

Нельзя сказать, что ребята из техотдела отлынивали от своих обязанностей. Наоборот, они не только вкалывали весь день, с утра до вечера, но и частенько перерабатывали. Одни регулярно уходили домой чуть ли не ночью, другие доделывали работу в выходные. И все же, когда я наблюдал за тем, как они работают, меня не оставляло ощущение, что все происходит крайне неэффективно.

Во-первых, если человек пытается параллельно выполнять три разные работы, он делает каждую из них не на одну треть, а скорее на одну девятую возможной эффективности. Именно поэтому универсалы хороши лишь в период начального роста бизнеса, когда каждому из немногих сотрудников приходится заниматься широким кругом задач и регулярно бросаться грудью на амбразуру. Когда же бизнес вырастает и объем решаемых задач увеличивается многократно, абсолютное превосходство демонстрируют специалисты. То есть сотрудники, сосредоточенные на решении большого количества задач, которые относятся к весьма узкому кругу вопросов той или иной профессиональной специализации.

А во-вторых, есть общий управленческий принцип, согласно которому профессиональный управленец может эффективно руководить не более чем пятью-семью прямыми подчиненными при условии, что их функции достаточно сложны и разнообразны. Заметим, даже узкая специализация отнюдь не противоречит тому, что решаемые данным специалистом задачи могут быть сложны и разнообразны. Если же под непосредственным управлением одного руководителя находятся 18 специалистов, многие из которых вдобавок пытаются совмещать несколько разных профессий, – ничего, кроме тотального бардака, из этого произойти не может.

Когда мы со всем этим разобрались, постепенно стала вырисовываться последовательность действий, направленных на выход из сложившейся ситуации. В конечном итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе техотдела являлся управленческий кризис. Поэтому нанимать новых сотрудников и существенно расширять штат отдела было преждевременно. Вряд ли от этого дела пошли бы на поправку. Ибо, по второму закону социальной термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.