Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Когда мы со всем этим разобрались, постепенно стала вырисовываться последовательность действий, направленных на выход из сложившейся ситуации. В конечном итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе техотдела являлся управленческий кризис. Поэтому нанимать новых сотрудников и существенно расширять штат отдела было преждевременно. Вряд ли от этого дела пошли бы на поправку. Ибо, по второму закону социальной термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Основной причиной возникновения бардака был сам технический директор. По своему управленческому типажу он относился к числу так называемых «героев». Делегировать обязанности, пока речь шла о проведении различных работ, он был вполне способен. Но делегировать власть, то есть управленческие функции, он оказался совершенно не в состоянии. В результате в техотделе было много рядовых сотрудников различной квалификации. Но не было ни одного управленца, находящегося в подчинении у технического директора. Разумеется, технический директор не мог обеспечить необходимое управленческое воздействие на 18 высококвалифицированных сотрудников. Это и служило причиной непрекращающейся неразберихи в техотделе, частенько переходящей в полный коллапс.

ЗАПРОС АНКЕТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ

Перспективы развития Вашего бизнеса в значительной степени зависят от профессионального уровня Вас как управленца и от Вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров », которая позволяет диагностировать управленческий стиль.

Уровень развития управленца напрямую отражается на перспективах развития бизнеса.

• «Мастеровой» склонен избегать власти и «сдавать ее с поличным». Кроме того, он может «зависнуть» на первом этапе неразвития бизнеса.

• «Герой» также может зависнуть на первом этапе неразвития бизнеса, если так и не решится нанять профессиональных руководителей. Но власть он никому передавать не будет. Он ее слишком любит! Что, разумеется, неизбежно приведет к многочисленным проблемам.

• Чтобы развить бизнес до уровня средней Компании (60-100 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».

• И наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить свои ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все три роли у Вас развиты слабо или средне – большой вопрос, нужно ли Вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. Если же из этих ролей более или менее развит только «Коллективист», руководителем Вы быть сможете. Линейным или средним. Но с позицией топ-менеджера или главного собственника у Вас могут быть крупные проблемы.

Следующий тест – «Анализ удовлетворенности потребностей». Он поможет определить, какие потребности для Вас являются наиболее важными. Учтите: если потребность в признании у Вас развита слабо – это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто не любит ее.

Еще один тест посвящен самодиагностике Вашей эмоциональной компетентности как руководителя. Личность руководителя – важнейший управленческий инструмент. Насколько Вы умеете им пользоваться?

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

• Направьте письмо на адрес [email protected]

• В поле «Тема:» (Subject:) письма укажите: «Константину Бакшту – запрос управленческих анкет по книге “БИЗНЕС УСЛУГ”».

• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.

• В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи по данной тематике, которые могут быть интересны и полезны для Вас и Вашего бизнеса.

Для сравнения, когда я пришел в «Руснет», у меня в подчинении не было ни одного человека. Но по мере того, как рос бизнес и увеличивался объем задач, решение которых находилось в моем ведении, у меня начали один за другим появляться подчиненные. Все шесть лет работы в «Руснете» я оставался на одной и той же позиции коммерческого директора. Я не делал карьеры в том смысле, что не перемещался вверх с изначально занимаемой должности. Моя карьера была другого рода: я оставался на месте, но число работающих под моим руководством сотрудников и возглавляемых мною подразделений росло и росло. С увеличением числа подчиненных я достаточно быстро стал группировать их по командам и отделам. Одновременно я выдвигал линейных руководителей, возглавляющих эти команды. С дальнейшим развитием бизнеса в моем подчинении появились и руководители среднего звена. Которые, в свою очередь, имели в своем подчинении линейных руководителей. А те руководили рядовыми сотрудниками. Таким образом, через несколько лет мне подчинялись 70 человек, работавшие в семи различных подразделениях Компании. Из них человек десять относились к руководящему составу.

Нельзя сказать, что технический директор наотрез отказывался от того, чтобы у него в подчинении были руководители, которые делили бы с ним тяжесть управленческой нагрузки. Просто над ним довлел подсознательный страх передать кому-то свои руководящие полномочия. А проявлялся этот страх вот в чем: технический директор утверждал, что подобрать подходящих руководителей в техотдел совершенно невозможно. Его аргументация была проста. Во-первых, руководители должны иметь неплохой управленческий опыт. А во-вторых, они должны разбираться в специфике производственных вопросов не хуже, чем ведущие технические специалисты – их подчиненные. Напоминаю, что в число наших ведущих специалистов входили три системных администратора ОС Unix. Их квалификация была такой, что другие сотрудники отдела, начиная с технического директора, в крайне малой степени понимали, что и как делают эти системные администраторы. Найти руководителя, который не хуже этих специалистов разбирался бы в специфике решаемых ими задач, было нереально. При этом наши системные администраторы были молодыми ребятами – чуть старше 20. Выдающимися специалистами они стали благодаря тому, что начали заниматься администрированием распределенных сетей передачи данных и настройкой Unix-серверов уже с 15–16 лет. К моменту описываемых событий их опыт решения сложнейших проблем насчитывал по шесть-семь лет. Причем нарабатывался он в том возрасте, когда способность к обучению чрезвычайно высока. Думаю, человеку в возрасте от 25–30 лет понадобилось бы не менее 15, а то и 20 лет, чтобы достичь аналогичной квалификации.