Заключенный №1. Несломленный Ходорковский - Вера Челищева

Ни у кого из ведущих сотрудников не было уверенности, что их оставят в компании лишь из-за давнишних и близких отношений с Ходорковским.

Нет, подчеркивают Шахновский и Кондауров, «люди могли с ним спорить, убеждать, переубеждать». Но, взвешивая все «за» и «против», окончательное решение принимал он сам. «Не потому что действовал по схеме «я – начальник, ты – дурак», а потому, что все понимали его организационное превосходство. Добровольно понимали и принимали. Но его можно было переубедить».

Один из основных акционеров ЮКОСа Владимир Дубов говорит, что ни у кого из ведущих сотрудников, даже из руководящего звена, не было уверенности, что их оставят в компании лишь из-за давнишних и близких отношений с Ходорковским. «Я понимал, что если что-то сделаю не так, допущу ляп, то надолго не задержусь. Меня сразу не уволят, но постепенно я сойду на нет. Не было такой сытой уверенности – вот, мы здесь навсегда. Дружба дружбой, а работа работой – это четко разделялось».

Еще одна черта, которую подчеркивают все: принцип Ходорковского – в текущую работу не вмешиваться вообще. Всегда спрашивать только результат. «Если без его вмешательства было не обойтись, он вмешивался. Но ближайшее окружение никогда не могло на него давить, навязывать свою точку зрения, например того-то уволить или устроить. Для него это было неприемлемо», – вспоминает Василий Шахновский.

Неприемлемо для него было и разбираться с оппонентами силовыми методами. Причем версию прокуратуры про убийства вспоминают единицы, остальные даже не считают нужным ее комментировать. «Все слова про убийства – это «бла-бла-бла», – говорит Илья Пономарев. – У нас служба безопасности никогда не была силовой. В большинстве компаний – да, службы безопасности занимаются силовым сопровождением, охраной – как раз могут стрелять. А в ЮКОСе служба безопасности была выстроена бывшими сотрудниками БХХС, занималась по преимуществу экономическими преступлениями: мониторингом трубопроводов – чтоб врезок не было, проверяла, не берет ли кто откаты, у кого из партнеров двухсторонние интересы… Подавляющее количество олигархов реально кидают, реально разводят, реально применяют силовые методы. Этого для МБХ не характерно. Кидали и подставляли его, будь иной на его месте – того, кто кидал, давно бы не было в живых. Стрелять не в духе МБХ. Его от этого выворачивало».

А что говорит по поводу своей жестокости сам наш герой?

– Когда под твоей ответственностью коллектив в 140 тысяч человек, по-другому нельзя. Я не смогу работать – объяснял он родителям, когда те аккуратно интересовались, неужели, Миш, правда, что ты жестко относишься к персоналу. Родителям просто иногда на него жаловался кто-нибудь из сотрудников. Но сын тут же добавлял: «Если у кого-то со здоровьем нелады или дома что-то серьезное произошло, я помогу». И помогал.

Ельцину – «царю» тогда можно было указывать на его и правительства ошибки и не опасаться последствий.

Что был жестким, признает, в меру циничным – тоже, расчетливым и прагматичным – да. «Я не святой», – не раз говорил он. Причем даже в суде говорил… Еще, говорит, его можно обвинить в жестокости при приватизации. Вот покойный Владимир Виноградов («Инкомбанк») мешал ему в борьбе за ЮКОС, он предложил ему отступные, тот отказался – он выиграл, заплатив больше «живых» денег. А как иначе? Обычная практика: PR, лобби, деньги, не полностью независимые суды. Но только не криминал. Если бы кто-то был замечен в этом, с ним переставали иметь дело. Из соображений безопасности. Еще Ходорковский очень четко разделяет ельцинский и путинский режим. Период первого – времена в «высшей лиге» «вегетарианские»[8]. Хотя тогда это не без оснований могло выглядеть иначе, да и сейчас далеко не все с этим согласны. Но всё познаётся в сравнении… Период второго – «день рейдера» и запредельный «уровень отморозки»…

А главное – и мы опять возвращаемся к Ельцину, – «царю» тогда можно было указывать на его и правительства ошибки и не опасаться последствий.

– Я предупреждал: воспользуюсь той дурью, которую они понапишут. И пользовался любой дыркой в законодательстве и всегда лично рассказывал, какой дыркой в их законах и как буду пользоваться или уже пользуюсь. Возможно, это был грех тщеславия. Но, надо отметить, они вели себя прилично: судились, перекрывали дырки новыми законами, злились, однако никогда не обвиняли меня в нечестной игре. Это был наш постоянный турнир. Прав ли я был? Не убежден. С одной стороны, объективно поднимал промышленность, с другой – подставлял далеко не самое плохое правительство. С одной стороны – вкладывал все доступные средства в индустрию. Эффективно вкладывал. Сам не шиковал и не давал другим. Искать дырки в законах и пользоваться ими – вот где проходил для меня барьер дозволенного. А демонстрация правительству его ошибок – главное интеллектуальное удовольствие в этой сфере в тот период[9]…

Тогда ему в этом не препятствовали, и главное – не вынуждали менять позицию под давлением силы, а не аргументов, чего он так терпеть не мог…

Часть II

Неудобные мысли Ходорковского

Глава 10

Кризис

Все, что произойдет с Ходорковским после кризиса 1998 года, он назовет «неудобными мыслями». Настолько неудобными, что и бороться с ними не сможет. Он больше не будет получать «интеллектуальное удовольствие» от демонстрации правительству его ошибок. Он больше не будет рассматривать бизнес как игру. Он больше не будет думать лишь о сотрудниках своего, отдельно взятого коллектива. Наконец, он больше не захочет быть просто «директором большого завода»…

Причина смещения ориентиров – именно финансовый кризис 1998 года. Ходорковский этот кризис переживет, он вытащит компанию, но прежним уже не станет. Этот год станет началом конца. Конца его как человека-практика, человека-машины, ставшего заложником своей мечты. Мечты, которая наградила его слишком большой ответственностью. И теперь с этой ответственностью надо было что-то делать. И в первую очередь надо было что-то делать с самим собой…

Ходорковский кризис переживет, он вытащит компанию, но прежним уже не станет. Этот год станет началом конца. Конца его как человека-практика.

Этот год станет началом его как человека. Просто человека.

Ну да, не один Ходорковский пережил кризис. Все запаниковали, когда цена на нефть упала до 8 долларов за баррель при себестоимости 12 долларов за баррель, когда нефть внутри страны никто не покупает, а экспортная труба забита, когда курс упал, рубль обесценился… Не только у него не было денег, чтобы отдать долги и выплатить зарплату Не только ему банки-кредиторы грозили заблокировать счета за рубежом, а российские банки просто не проводили платежи… Кризис пережили все, кого у нас принято причислять к «олигархической» тусовке. Кто-то более сносно, кто-то менее, но пережили. Встряхнуло? Встряхнуло. Пришли в себя? Пришли. Изменились? Изменились, но не все. Пути было два: или меняешь бизнес полностью – этакий ребрендинг с его IPO, прозрачностью, открытостью, новыми стратегиями и стандартами, или все оставляешь как есть. Точно так же – или меняешься сам, свои привычки, приоритеты, правила игры, или остаешься прежним. Эти пути развития российского бизнеса в посткризисное время, сидя в своем кабинете на экономфаке МГУ, расписывает мне Александр Аузан, доктор экономических наук, заведующий кафедрой институциональной экономики. То и дело в кабинет его заглядывают студенты – пересдать хвосты. «Хвостатых» он просит подождать и объясняет мне, что те, кто считал, что меняться надо, – как Ходорковский, например, – в итоге проиграли, а те, кто считал наоборот, выиграли. Проиграли – потому что натолкнулись на бюрократию, которая нового не требовала, а просила лишь давать то, что давали, а когда ей ответили «не дадим, мы теперь прозрачные, кормушки закрыты», конфликт и произошел. Другие причины конфликта вокруг ЮКОСа мы с Аузаном тоже будем долго разбирать. А пока, пока Аузан объясняет, что ко всем этим «открытым россиям», лекциям и молодежи Ходорковского в первую очередь подводил бизнес, интересы бизнеса, а не только социальная ответственность и идея о шансе для каждого.

– В результате новой стратегии – IPO, прозрачности, открытости и прочего – Ходорковский совершил фантастическую вещь – с 1999 к 2003-му увеличил капитализацию ЮКОСа почти в 80 раз – с 500 миллионов долларов поднялся до 40 миллиардов долларов, – напоминает Аузан. – В 1999-м все компании стоили мало, но никто в 80 раз потом не увеличился. Он как-то объяснял: аналогичное ЮКОСу предприятие в Чешской Республике стоит в 3 раза дороже. Поэтому для меня самый правильный способ увеличения стоимости компании – создание хорошей функциональной законодательной среды в России. Это даст гораздо больший прирост компании, чем любая другая стратегия». Так что логика бизнесовая: вложение в образование, в молодежь, в политические партии – это все может привести к увеличению стоимости компании. Привычная логика.