Mary Kay®:путь к успеху - Мэри Кэй Эш

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Чаще всего нас пытаются изменить, направить и усовершенствовать, говоря нам о том, что мы делаем неправильно. Но гораздо эффективнее найти то, что человек делает правильно, и поместить критику между двумя слоями похвалы. Это правило универсально: оно применимо как при деловом общении, так и в отношениях с семьей и детьми", – говорит Кэрол Ступс, мать троих детей, жена Боба Ступса, одного из самых успешных футбольных тренеров США.

"Эффективность может расти лишь при наличии позитивной обратной связи", – считает Мария Брозем-Дрогош из Германии, мать и домохозяйка, искавшая работу, которая дала бы ей чувство удовлетворения и профессионального признания, когда ей представилась возможность сотрудничества с Mary Kay®.

"Руководители Mary Kay® великолепно применяют этот принцип на практике. Лидер моей бизнес-группы помогла мне обрести уверенность, когда я только начинала свой бизнес. Она всегда находила что-то, что я делала правильно, и ее похвала помогала мне развиваться. Когда я сформировала собственную команду, мне пришлось делать то же самое, и я овладела этим умением до такой степени, что это вошло у меня в привычку так же, как чистить зубы", – говорит Памела Уолдроп Шоу из США, бывшая учительница английского языка в старших классах.

Глава 7 Будьте человеком дела

Мир полон людей, которые фонтанируют идеями, но никогда не осуществляют их на практике. Из таких людей получаются плохие руководители.

Ранее я затрагивала вопрос важности умения слушать других людей. Однако столь же важно затем показать, что вы что-то предприняли в связи с их проблемами. Когда от Независимых Консультантов к нам поступает информация о какой-либо проблеме или предложении, мы действуем следующим образом:

1. Выслушиваем.

2. Привлекаем других к помощи в поиске решения.

3. Последовательно претворяем найденное решение в жизнь.

Одно время у нас проходила программа "Мы вас услышали", что помогало нам очень внимательно выслушивать людей и, что еще более важно, быстро принимать меры. Последовательная процедура определения необходимых действий состоит из следующих этапов:

1. Проанализировать осуществимость возможного решения.

2. Опробовать решение с целевыми аудиториями.

3. Обсудить результаты с основной частью бизнеспартнеров (в нашем случае это Независимые Консультанты по красоте и Лидеры бизнес-групп).

4. Заручиться всеобщей поддержкой.

5. Осуществить необходимые изменения.

Приведу простой пример. Однажды наши топ-менеджеры проводили двухдневную встречу с Национальными Лидерами, чтобы обсудить текущие задачи в сфере командообразования. Поскольку Национальные Лидеры передавали информацию о проблемах со стороны «поля», это стало нашим центральным приоритетом. Наши маркетологи приступили к работе, анализируя каждое предложение, исходящее от Национальных Лидеров. Мозговой штурм, целью которого было нахождение верного решения проблем, продолжался весь день. Его результаты – идеи, возникшие в ходе обсуждения, – были сведены в 12-страничный доклад. Затем Национальные Лидеры выдвинули из своего числа десять представителей для участия в конференции – мы поняли, что целесообразнее будет работать с консультативным комитетом, нежели с более многочисленной группой. Следующим этапом было проведение с ними встречи, на которой мы им сказали: "Вот то, что мы думаем о стоящих перед нами задачах. Теперь мы хотим услышать, что думаете вы". Они получили возможность убедиться, что мы тщательно работаем над поиском предлагаемых решений и что все изменения будут производиться только с их согласия.

Это наиболее яркая иллюстрация одного из основных принципов философии Mary Kay®: "Люди будут поддерживать то, что они помогли создать". Когда вы отдаете человеку распоряжение о применении даже самой продуманной и логичной концепции, это все же выглядит как приказ. Когда же вы просите его помочь разработать и внедрить ту же самую идею, она становится его личным проектом. Человек начинает чувствовать ответственность за обеспечение успешного осуществления этого проекта.

Консультативный комитет выразил свое мнение относительно предложенных решений и сообщил еще больше сведений о потребностях покупателей. Часть наших идей понравилась членам комитета, но, разумеется, не все. Мы вернулись за стол переговоров и посвятили еще много времени внесению коррективов. Затем мы снова представили наши идеи на рассмотрение комитета. В итоге мы пришли к результатам, не вызывающим возражений у всей группы.

Мы действовали последовательно, и следующим этапом после того, как мы заручились поддержкой Национальных Лидеров, стало обеспечение поддержки со стороны Лидеров бизнес-групп. Раз в год мы проводим конференцию Лидеров в разных городах, и следующая конференция уже была запланирована. Сразу после встречи с Национальными Лидерами мы начали подготовку к представлению наших новых идей Лидерам бизнес-групп, а также постарались упрочить поддержку со стороны Национальных Лидеров.

Ни на одной конференции мы почти не сталкивались с противодействием, поскольку всегда давали понять, что:

– первоначальные идеи принадлежат «низам» организации;

– мы тщательно продумали все этапы воплощения принятого решения в жизнь;

– мы привлекли к процессу подготовки решения целевые группы (Национальных Лидеров) и заручились их поддержкой.

Однако эта процедура оказалась успешной в том числе и благодаря четвертому принципу, которого мы также твердо придерживались. Это механизм выслушивания человека "на рабочем месте", вовлечения других в процесс разработки решений и их воплощение в жизнь. Каждая из сотен тысяч Консультантов по красоте знает, что может внести предложение, которое будет рассмотрено в ходе открытого обсуждения, усовершенствовано и, быть может, скорректировано другими сотрудниками, а затем, возможно, все начнут его применять. Все идеи имеют равные шансы быть принятыми или отвергнутыми в зависимости от их достоинств. На мой взгляд, такая система значительно отличается от принятой в тех организациях, где вы сначала должны занять высокую должность, чтобы ваши идеи воплощались на практике.

Руководители также могут потерпеть неудачу, когда воплощение идеи в жизнь занимает слишком много времени. Один продавец автомобилей как-то рассказал мне, как он вместе с четырнадцатью другими продавцами обратился к своему дилеру и руководителю отдела продаж, чтобы высказать основные поводы для недовольства.