Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

Во-первых, они должны понимать, что ответ не принесет окончательную ясность. У них будет возможность сжато сформулировать тактические особенности организации – не столько идеалистическим, сколько практическим способом. Знание этого принесет уверенность: в момент поиска ответа они должны быть в чистом виде идеалистами и избегать искушения, продиктованного чувством вины, задействовать множество практических понятий, имеющих в основном тактическое происхождение.

Во-вторых, причина существования организации и ее цели должны быть подлинными. Они должны быть основаны на реальных побуждениях людей, основавших организацию или управляющих ею, а не на том, что просто внятно изложено на бумаге. Идентификация истинной цели организации трудна, если эта организация ходила вокруг да около в течение долгого времени, иногда многие десятилетия, и действительно никогда не выясняла основную причину своего существования. В этих случаях лидеры должны вернуться к истокам, попытавшись понять, почему основатели создали организацию, или, по крайней мере, связать текущую мотивацию с историей. Если это невыполнимо, тогда лидеры должны пройти этот процесс, как будто сами создали компанию, и быть готовыми придерживаться найденного ответа, пока организация существует.

В-третьих, процесс определения цели не может быть заменен маркетингом, внешним или внутренним. Он должен быть полностью ясен и отрегулирован. Конечно, важно будет сообщить ответ всей организации и, возможно, при необходимости даже транслировать его во внешние коммуникации. Но реальная опасность грозит тогда, когда лидеры путают мотивацию по обнаружению целей с попыткой придумать нечто, кажущееся убедительным на рекламном щите, в годовом отчете или на футболке сотрудника. Это обычная ситуация.

Когда лидеры путают маркетинг с обретением ясности, они часто совершают следующую ошибку, создавая фундаментальное, но формальное объяснение цели компании. Это только провоцирует цинизм. Напоминаю, что даже если они никогда не записывали или не озвучивали свою основную цель (я бы не рекомендовал), если она живет только в сердцах и умах команды руководителей, она все равно будет работать, направляя решения и деятельность и сохраняя основы компании. В итоге это станет очевидным для сотрудников и клиентов даже без рекламных щитов и футболок.

Итак, как же организация приходит к пониманию, почему существует? Начинается с вопроса: «Как мы способствуем улучшению мира?» И снова скептики, считающие, что это звучит расплывчато, должны помнить: это не конец процесса установления ясности, и, что важно, только так создается структура тактических решений.

Обычно первый ответ, предложенный лидером, не идеален, например: Мы помогаем компаниям использовать технологии, чтобы у них стало больше партнеров. Мы прокладываем дороги, чтобы люди могли войти и выйти из своих офисов и ездить в различные места. Мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше.

Это начало, но эти ответы еще недостаточно амбициозны. Как утверждают Поррас и Коллинз, следующий вопрос нужно задать и задавать снова и снова, пока ответ не приведет к формулировке самой высокой цели или причины существования: Почему? Почему мы делаем это? Почему мы помогаем компаниям использовать технологии, расширять сотрудничество с партнерами? Почему мы прокладываем дороги? Почему мы учим детей, как сделать их домашнюю работу лучше?

В конечном счете, раз за разом отвечая на этот вопрос, команда руководителей доберется до сути и определит идеалистическую причину существования своего бизнеса. Это будет что-то вроде сделать мир лучше. Именно так они узнают, чем заняты.

Категории существования

Хитрость вот в чем: надо понять, что есть много разных категорий целей, и применима любая. Определить, какая категория соответствует цели вашей организации, может оказаться очень полезно при концентрации обсуждений на том, почему ваша организация существует, – потому что это лучше разъясняют те, кого в итоге обслуживает организация.

Клиент. Эта цель непосредственно связана с удовлетворением потребностей клиента организации или основного избирателя. Например, отель мог бы существовать просто потому, что его основатель всегда верил в обслуживание клиентов. Другими словами, именно в угождение людям, заходящим внутрь. О чем это говорит руководителям? Если у клиентов есть потребность, отель должен попытаться удовлетворить ее, потому что это будет соответствовать его цели. И отель не должен нанимать людей, которые не любят обслуживать клиентов.

Хороший пример – универмаг Nordstrom. Основная мотивация – обслуживание клиентов. Всегда. На самом деле речь не о моде, хотя они, конечно, должны хорошо разбираться в тенденциях; нужно предоставить людям то, за чем они пришли, неважно, что именно.

Сфера деятельности. Цель – полное погружение в данную сферу деятельности. Вернемся к примеру с отелем. Возможно, он существует, потому что его владельцы просто любят гостиничный бизнес. По этой причине они не пытаются браться за другие направления бизнеса, которые не связаны с отелями, и не собираются нанимать людей, не считающих, что отели – это круто.

Много мелких фирм и частных предприятий попадают в эту категорию: они просто любят то, что делают. Именно поэтому их основатели начали свое дело с первой задачи – делать то, что любят.

Приходит на ум компания по обучению лошадей, с которой работал один из наших консультантов в Техасе. Основатель и CEO вырос на ранчо в Австралии и любил все связанное с лошадьми. Таким образом, формулировка его цели – «вызывать мечты о всадниках». Все, что делает его компания, рождается из любви к лошадям и людям, которые разделяют эту любовь.

Основная причина. Этот вид цели необязательно связан с деятельностью организации, но близок к ней. Например, отель мог бы существовать потому, что его владелец помешан на идее каникул. Или, возможно, на том, чтобы позволить людям окунуться в роскошь. Или на важности особых событий. По сути, речь не об отелях и не просто о том, чтобы доставить любому клиенту радость. Отель существует вот почему: считается, будто отель играет некую роль в создании реальности. В идеале сотрудники должны купить все это: и страсть к каникулам, и роскошь, и празднование особых событий, или все то, что движет владельцами или руководителями организации.

Причина существования Southwest Airlines в том, чтобы сделать доступными воздушные путешествия в Америке. Полеты на самолетах не должны быть прерогативой только богатых, и все люди могут посетить семейное событие, уехать на каникулы или иметь деловые отношения с клиентами в других городах, не рискуя финансовой безопасностью. Именно поэтому создана авиакомпания. Она обслуживает клиентов? Конечно. Они наслаждаются полетами? Да. Но не это является фундаментальными причинами того, что Southwest Airlines работает. У ее лидеров имеется основная причина, и она лежит в основе любого решения. Например, устанавливаются низкие цены. Нарушить это обязательство означало бы отступить от цели, потому что путешествия не могут быть доступными, если для большего количества клиентов на рынке цены высоки.

Сообщество. Эта цель подразумевает некую деятельность, придающую обаяние некой местности. Например, наш вымышленный отель мог бы существовать, чтобы обслуживать город или область, предоставляя хорошее место для путешественников, или для банкетов, или для бизнес-встреч. Сообществом гордятся. Отель сделает все, что может, чтобы принести пользу сообществу и сотрудникам, разделяющим эту любовь, и там будет высоко развита ответственность.

Глава молодежного футбольного клуба около моего офиса сказал: его основная цель – не сам футбол (конечно, он любит и футбол), но служение родному городу. Он вырос в этом сообществе и вернулся сюда, чтобы управлять клубом, хотя есть другие клубы с бо́льшим количеством денег и лучшей инфраструктурой поблизости. Вот его обязательство перед сообществом: он считает необходимым поддерживать главным образом местные таланты и быть партнером общественных групп. Конечно, как и соседние клубы, он хочет выиграть. Как и в компании, желающей зарабатывать деньги: признак успеха, но не основная причина существования.

Сотрудники. Эта цель касается не обслуживания клиента, отрасли или региона. Речь, скорее, о сотрудниках. Наш вымышленный отель мог бы заботиться о предоставлении сотрудникам уникального опыта работы или обеспечении рабочими местами людей с низкими доходами в данном районе. Здесь не будут принимать решений или нанимать людей, если это угрожает благополучию сотрудников.