Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

Компания, изготовляющая дорожные покрытия, с которой я работал, трудилась над идентификацией своей фундаментальной цели. После несколько скучных идей, имеющих отношение к качественному дорожному покрытию, позволяющему людям парковать транспортные средства, к CEO/основателю наконец пришло прозрение. Он объявил своей несколько удивленной команде руководителей, что первопричина не имеет никакого отношения к прокладке дорог. Она – в помощи бедным американцам в первом поколении найти хорошие рабочие места, купить свой первый дом и отправить своих детей в колледж. Чтобы прояснить свое высказывание, он объяснил: если рынок прокладки дорог пресытится, он займется выходом на рынок укладки кровли или покраски, лишь бы другой бизнес позволил ему обеспечивать сотрудников работой, а их семьи – средствами для выживания.

Богатство

Эта цель – принести достаток владельцам. Возможно, наш отель существует просто потому, что человек, который им владеет, думает: вот хороший способ делать деньги для себя и партнеров. Если все рассматривать через призму финансов, что ж, это и должно обусловливать принятые решения.

Мы не встретим много компаний в этой категории (вероятно, они не просят нас о помощи), хотя много венчурных капиталистов и юридических фирм, встречаемых нами, движимы этой целью. В конечном счете, они не собираются делать что-либо, что уменьшит их краткосрочный доход, потенциальные или финансовые приращения, и они представляют своих клиентов, покупателей и сотрудников просто как средство для достижения цели. Если это подлинная причина существования, лидерам важно прояснить ее с самими собой и с людьми, работающими на них. Иначе они потратят много времени зря, выполняя бессмысленные упражнения и проводя пустые беседы, которые могут внести только беспорядок и развить цинизм у сотрудников: люди лучше работают, зная чистую правду.

Неразделение

Как мы видим на примере отеля, две компании из одной и той же отрасли часто имеют различные причины существования. Это ясно. Однако также интересно понять, что одну и ту же цель могут иметь две компании в абсолютно различных отраслях. Например, и больница, и массажистка могут главным образом существовать, чтобы облегчить боль и страдание в мире. Или садовник и художник – чтобы помочь людям оценить красоту.

Основное здесь то, что причина существования организации не предназначена для разделения и цель нужна для того, чтобы определить ее, разъяснить, что правильно для бизнеса. Когда лидеры пытаются использовать свою цель в качестве стратегического разграничителя, они обычно полностью погружаются в настоящую причину достижения целей и бывают разочарованы, узнав о другой компании, возможно, даже в своей отрасли, у которой та же цель. Они должны помнить, что речь идет просто об обретении ясности.

Важно иметь в виду, что процесс идентификации причин, почему организация существует, часто является непростым. Поскольку это больше искусство, чем наука, это требует некоторого времени и множества живых, неструктурированных обсуждений. И это хорошо. Цель не в том, чтобы найти ответ за кратчайшее время, а в том, чтобы выявить истинную причину существования организации. Конечно, лидеры должны помнить: это только первый из шести этапов обретения ясности.

Вопрос 2:

Как мы себя ведем?

Слово нетерпимость нечасто используется в обществе в положительном смысле. И все же, когда дело доходит до создания организационной ясности и регулирования, нетерпимость важна. В конце концов, если организация терпима ко всему, то она ничего не будет значить.

Если организация терпима ко всему, то она ничего не будет значить.

Ответ на вопрос: «Как мы себя ведем?» воплощен в основных ценностях организации, предоставляющих окончательные указания по поведению сотрудников на всех уровнях. Это область, которую затрагивают Коллинз и Поррас в книге «Построено на совесть». Они пришли к выводу, что успешные компании строго придерживаются фундаментального набора принципов, которые направляют их поведение и решения в течение долгого времени, сохраняя сущность организации.

Важность ценностей в обретении ясности и оздоровлении компании не может быть завышена. Эти ценности важны больше чем что-либо еще, так как определяют индивидуальность организации. Они предоставляют сотрудникам ясность в том, как вести себя, а это уменьшает потребность в неэффективном и деморализующем микроуправлении.

Одно это делает ценности стоящими. Но, кроме того, организация, которая должным образом определила свои ценности и придерживается их, естественно, привлечет нужных сотрудников и избавится от ненужных. Это делает функцию подбора персонала на порядок более легкой и эффективной, и это резко уменьшает текучку кадров.

Ценности оказывают воздействие на сотрудников. Ясные ценности также могут служить для привлечения и отталкивания правильных клиентов, которые хотят иметь деловые отношения с организацией, принимающей то, что они ценят, а не только изображающей чувства. Люди, которые ценят творческий потенциал, например, часто выбирают организацию, строящую свою культуру вокруг идеи креативности. Часто большая эффективность означает маркетинг, а не дорогие и простые рекламные программы, PR и составление списка потенциальных потребителей. Компании, которые серьезно относятся к своим ценностям, приходят к тому, что правильные клиенты в итоге начинают искать их сами.

Значение паники

Коллинз и Поррас в своей книге привели убедительный пример того, что они назвали паническим страхом руководителей перед определением собственных основных ценностей. К сожалению, многие из руководителей упускают из вида суть этого понятия и возвращаются с внешних семинаров, вооруженные длинным списком общих и скучных слов, которыми потом украшают плакаты, футболки и веб-сайты. И очень часто в результате сотрудники организации (а иногда также и клиенты) становятся разобщенными, разочарованными и циничными.

Какую ошибку совершают лидеры? Они пытаются удовлетворить всех и каждого, что приводит к декларации максимально широких и общедоступных ценностей. Во многих случаях это происходит после опроса сотрудников и голосования насчет основных ценностей, а затем – попытки соединить все, что получилось. Позвольте мне внести ясность: это все ужасно, если речь идет об определении ключевых ценностей. Почему – станет очевидно позже.

Когда организация объявляет, что у нее есть девять основных ценностей – обслуживание клиентов, инновации, качество, честность, целостность, ответственность за экологию, баланс работы и личной жизни, финансовая ответственность и уважение к человеку, – она лишается возможности использовать эти ценности, принимая решения, нанимая сотрудников или определяя политику. Ведь никакое действие, личность или политика не могут соответствовать всем критериям.

Это создает проблемы. Когда лидеры, принимающие слишком много ценностей, наконец понимают, что сделали, и у них фактически не остается никакой надежды на практическое применение большинства из этих ценностей, они часто начинают игнорировать все. В глубине души они хотят видеть утверждение ценностей как часть внутреннего маркетинга, даже пропаганды. Таким образом, они сами приводят свои компании к прагматическим и бесполезным способам действия, оставляя сотрудников и клиентов неуверенными в том, какое направление поддерживает организация. Когда сотрудники жалуются, что ценности компании нарушены, руководители просто пожимают плечами и сосредоточиваются на чем-то более материальном.

Различные виды ценностей

Важный ключ к определению небольшого, но работающего набора психологических ценностей – понимание, что они различаются (об этом я написал несколько лет назад в Harvard Business Review{8}). Среди них основные ценности являются, безусловно, самыми важными, и нельзя путать их с другими. Во избежание путаницы определим разные типы ценностей.

Основные ценности

Это несколько – всего две или три – поведенческих черт, которые свойственны организации. Основные ценности лежат в основе существования организации, не изменяются с течением времени и должны продолжать существовать. Другими словами, они не могут быть изобретены.

Организация узнает, что определила свои основные ценности правильно, когда она позволит себе быть наказанной за следование им и когда примет факт, что сотрудников они иногда слишком далеко заводят. Основные ценности – не вопрос удобства. Они не могут существовать отдельно от организации, так же как совесть человека не может существовать отдельно от личности. Они должны использоваться в каждом аспекте деятельности организации, от найма и увольнения до стратегии и деятельности руководства.