Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - Саймон Синек

Один из инженеров компании признался, что сначала ему казалось, что политика пожизненной занятости может быть хорошей идеей для некоторых сотрудников с низкой производительностью, но не будет иметь особых последствий для него, человека с одним из самых высоких уровнем производительности, он не боялся потерять свою работу. Однако он никак не ожидал, насколько такая политика поможет ему как лидеру группы. После введения политики пожизненной занятости его команда начала гораздо более открыто общаться между собой. Ошибки и проблемы замечались гораздо быстрее, задолго до того как перерастали во что-то большее. Также увеличились скорость обмена информацией и уровень сотрудничества. Просто потому, что члены его команды больше не боялись за свою работу, их производительность значительно увеличилась. В действительности увеличилась производительность компании в целом.

До введения новой политики средний уровень дохода компании Next Jump каждый год увеличивался на 25 %. С появлением политики пожизненной занятости и в отсутствие каких-либо других масштабных изменений уровень дохода стал увеличиваться на 60 % в год и больше не замедлялся. И хотя многие инженеры Next Jump получали предложения от Google, Facebook и других крупных технических компаний, они не уходили. Получается, что даже когда люди получают предложения от известных крупных компаний, даже когда им предлагают более высокую зарплату, они предпочитают работать там, где чувствуют свою принадлежность. Люди скорей будут работать там, где чувствуют себя в безопасности среди своих коллег, где у них есть возможность расти и чувствовать себя частью чего-то большего, чем там, где они просто становятся богаче.

Вот что происходит, когда люди находятся в среде, для которой они изначально и были созданы. Мы остаемся. Мы остаемся преданными. Мы помогаем друг другу и выполняем свою работу с чувством гордости и страстью в сердце.

Когда время используется для выстраивания правильных взаимоотношений, когда лидеры организации ставят людей на первое место, когда мы на самом деле можем доверять друг другу, окситоцин, вырабатываемый нашим организмом, способен нейтрализовать многие негативные последствия работы в условиях повышенного стресса, вызванного кортизолом. Другими словами, дело не в том, какой именно работой мы занимаемся или сколько часов на нее тратим, не это все поможет нам уменьшить стресс и достичь баланса между работой и личной жизнью, а повышенное количество окситоцина и серотонина. Серотонин повышает нашу уверенность в себе и вдохновляет нас помогать тем, кто на нас работает, и гордиться теми, на кого работаем мы. Окситоцин снимает стресс, повышает наш интерес к работе и улучшает наши познавательные способности, делая нас более способными к решению сложных задач. Он улучшает нашу иммунную систему, понижает кровяное давление и увеличивает нашу жизненную силу. И что лучше всего, он вдохновляет нас на совместную работу.

Именно по этой причине люди, «любящие свою работу» (что очень зависит от уровня окситоцина), могут спокойно отказаться от более высокооплачиваемой работы, чтобы остаться на работе, которую они любят. По сравнению с корпоративной культурой, в которой лидеры стимулируют сотрудников на решения или действия, нацеленные на немедленный результат, культура, где «бескорыстные» химические вещества могут спокойно циркулировать, приводит к большей организационной стабильности и лучшим долгосрочным результатам работы. И когда это происходит, наши узы становятся сильней, наша преданность компании растет и становится более глубокой, а организация существует на протяжении долгого времени. Более того, в результате мы возвращаемся с работы более счастливыми, живем дольше и здоровее.

Такого рода корпоративная культура возможна в любой области. Пока есть люди, собранные вместе для общего дела, руководители могут выбрать и установить в компании любую культуру, какую захотят. И для этого нет необходимости проводить перевороты или массовые увольнения. Нет необходимости в замене кадрового потенциала. Люди, не использующие ценности, определяющие корпоративную культуру, могут почувствовать в себе кортизол, сообщающий им, что они к ней не принадлежат. Ощущая тревожное чувство, что вы аутсайдер в группе, вы можете принять решение покинуть ее и поискать другое, более подходящее вам место. Другие, наоборот, будут чувствовать себя среди коллег в безопасности. Они будут чувствовать себя на работе как дома.

Все, что требуется для выполнения этой задачи, – это чтобы руководство компании приняло определенные решения. Только у лидеров компании есть полномочия и возможность сформировать рабочую среду, в которой люди бы естественным образом преуспевали и продвигали саму компанию. Когда культура и ценности компании четко определены, это становится ответственностью всех, кто к ней принадлежит, вне зависимости от того, являетесь вы лидером или нет, необходимо действовать как лидер, работать на поддержание корпоративных ценностей и Круга безопасности.

Глава 8. Почему у нас есть лидеры

Охотники вернулись с добычей. После целого дня выслеживания добычи, путешествия, которое увело их на мили от дома, им удалось убить достаточно крупного оленя, чтобы всех накормить. Когда они вернулись, многие члены племени бросились поздравлять их и помогать нести тушу убитого оленя, чтобы приготовить ее к празднику. Но была одна проблема. Все ужасно хотели есть. Поскольку наши предки жили племенами по 100–150 человек, все племя не могло разом ворваться и схватить еду, иначе воцарился бы хаос. Так кто же должен есть первым? К счастью, социальные химические элементы в нашем организме помогли решить и эту проблему тоже.

Компании и организации являются современными моделями все того же племени. И как в любом племени, в них есть свои определенные традиции, символы и язык. Корпоративная культура схожа с культурой племени. Некоторые культуры очень сильны, а некоторые слабы. Мы чувствуем, что мы больше принадлежим к какой-то из групп, что мы лучше сходимся с людьми одной культуры, чем с людьми другой. И как во всех племенах, есть лидеры сильные, а есть слабые. Но в любом племени есть вожак, лидер.

Почти все в нас создано для того, чтобы увеличить наши шансы на выживание и успех, и наша потребность в лидере не является исключением. Антропологический взгляд на историю лидерства раскрывает некие объективные стандарты относительно того, что делает руководителя хорошим… а что плохим. Как и некоторые другие системы нашего организма, влияющие на наше поведение, наша потребность в иерархии связана с едой и защитой.

Как бы нам всем ни нравилась идея равных прав для всех, факт остается фактом, этого не может быть и никогда не будет… и это хорошо. В отсутствие правил порядка, когда охотники принесли добычу для племени, все бы скорей бросились ее есть. Все бы толкались. Более сильные ели бы первыми, а менее крепкие получали бы пинки и толчки. Эта система не слишком хороша для нашего выживания. Те, кого отпихивают и толкают, вряд ли захотят доверять или работать с теми, кто их пихал. Поэтому, чтобы решить проблему, мы эволюционировали в иерархических животных.

Когда мы понимаем, что кто-то над нами доминирует, вместо того чтобы бороться за продукты, мы добровольно отступаем и позволяем ему есть первым. И благодаря серотонину те, кому мы продемонстрировали таким образом свое почтение, могут чувствовать, как их статус в группе растет, давая им понять, что они главные. Так работает иерархия.

Среди других преимуществ лидерства, кроме возможности первым выбрать себе партнера, им также предоставлялась возможность первым выбрать себе кусок мяса. Только после того, как лидеры приступали к еде, могли начать есть другие члены племени. И хотя другие не получали лучших кусков мяса, они все-таки ели и не получали за это локтем в лицо. Эта система в гораздо большей степени способствует сотрудничеству.

И по сей день мы абсолютно спокойно относимся к тому, что лидеры (причем оцениваются не только физическая сила, но и другие качества с точки зрения нашего современного общества) получают определенные преимущества. Для нас нормально, что тот, кто превосходит нас на работе, получает больше денег, работает в более просторном офисе и имеет лучшее место для парковки. У нас нет никаких проблем со знаменитостями, легко получающими столики в труднодоступных ресторанах. В действительности мы настолько привыкли к тому, что к лидерам особое, привилегированное отношение, что в некоторых случаях некоторые из нас могут даже расстроиться или обидеться, если не будет оказано должное почтение лидеру.

Многие из нас, например, посчитают странным или даже невежливым, если президенту США придется самому нести свой чемодан. Независимо от партии, которую мы поддерживаем, нам было бы некомфортно в этой ситуации, поскольку он является лидером в нашей политической иерархии. Он президент, в конце концов, он не должен сам нести чемодан. Некоторые из нас даже сами готовы будут вызваться, чтобы нести его чемодан. Все потому, что в нашем обществе почетно помогать лидерам. И возможно, позже, если они вспомнят или узнают нас, они могут даже «кинуть нам кость» у всех на глазах. И если они так сделают, мы почувствуем взрыв серотонина, в результате чего наш статус и уверенность в себе увеличатся.