Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• управляемое делегирование полномочий – это гарантирует, что люди не только знают, чего от них ожидают, но и понимают, что они должны знать и уметь делать, чтобы удовлетворительно выполнять данное им задание; это дает менеджерам возможность давать указания в самом начале – указания на более поздних стадиях могут рассматриваться как нежелательное вмешательство;

• использование любых возникающих ситуаций в качестве возможностей для обучения;

• поощрение людей смотреть на задачи более высокого уровня и думать, как они могли бы взяться за их решение.

Самая широко распространенная схема коучинга – модель GROW: [2]

G – цель (goal) коучинга, которую необходимо выражать в конкретных измеряемых понятиях, представляющих собой важный шаг к будущему развитию.

R – проверка реальности (reality), процесс составления максимально полного описания того, чему предстоит научиться человеку.

O – генерирование возможных вариантов (option), идентификация максимального количества решений и действий.

W – завершение процесса (wrapping-up), когда коучер убеждается в том, что человек готов к действиям.

Коучинг будет эффективнее всего в тех случаях, когда коучер понимает, что его роль заключается в том, чтобы помогать людям учиться, а люди мотивированы на обучение. Люди должны понимать, что их нынешний уровень знаний, навыков или поведения необходимо повысить, если они хотят удовлетворительно выполнять свою работу. Людям следует дать указания относительно того, чему они должны научиться, а также обратную связь по поводу того, как они работают, и, поскольку научение является активным, а не пассивным процессом, коучер должен увлечь людей, а для этого он должен быть конструктивным и опираться на сильные стороны и опыт.

Коучинг может быть неформальным, но он должен быть плановым. Он не сводится к эпизодическим проверкам того, как люди справляются со своей работой, и советам относительно того, как им было бы лучше работать. Точно так же коучинг не ограничивается указаниями на то, что люди делают неправильно, и чтением лекций. Насколько это возможно, коучинг должен осуществляться в рамках общего плана деятельности и тех выгод, которые человек сможет извлечь для себя из собственного развития. Планы коучинга могут и должны быть включены в планы личного развития, оговоренные при заключении соглашения о показателях труда.

Коучинг должен обеспечивать мотивацию, структуру и эффективную обратную связь, если менеджеры обладают необходимыми навыками и приверженностью делу. Выступая в качестве коучеров, менеджеры должны верить в то, что люди могут добиваться успеха, что они могут внести вклад в свой успех и самостоятельно идентифицировать то, чему люди должны научиться для повышения показателей своего труда.

Наставничество

Наставничество – это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные люди дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним сотрудникам учиться и развиваться. Вот какое определение дает Клаттербак (2004): «Невиртуальная (off-line) помощь одного человека другому в деле существенного улучшения знаний, работы или мышления». Гирш и Картер (2002) высказывают предположение о том, что наставники готовят людей демонстрировать более высокие показатели труда в будущем, воспитывают их для выполнения более ответственных и масштабных дел, т. е. для карьерного роста.

Наставничество можно определить как метод оказания помощи людям в деле научения; оно отличается от коучинга, который представляет собой в какой-то степени директивный способ повышения компетенций сотрудника. Наставничество включает в себя обучение на рабочем месте, что всегда является лучшим способом приобретения определенных знаний и навыков, необходимых для выполнения какой-то конкретной работы. Кроме того, наставничество дополняет формульное профессиональное обучение, обеспечивая обучаемым индивидуальное руководство со стороны опытных менеджеров, искушенных в работе организации.

Наставники делают для прикрепленного к ним работника следующее:

• дают советы по реализации программ саморазвития или учебных договоров;

• оказывают общую помощь в прохождении учебных программ;

• отдают указания о том, как приобретать необходимые знания и навыки, чтобы выполнять новую работу;

• консультируют по решению любых административных и технических проблем или трудностей в общении, особенно в начале профессиональной деятельности;

• рассказывают о том, как «здесь делаются дела», – о корпоративной культуре и ее проявлениях в форме ключевых ценностей и организационного поведения (стиля управления);

• выступают в роли коучера в развитии специальных навыков;

• помогают в работе над проектами – не делают их за своих «протеже», а показывают правильное направление: позволяют работникам помочь самим себе;

• выступают в качестве фигуры родителя, с кем сотрудник может обсудить свои надежды и тревоги и который сочувственно выслушает все его проблемы.

Стандартных процедур наставничества не существует, хотя обычно в качестве наставников выбирают тех людей, которые склонны оказывать необходимую недирективную поддержку прикрепленному к ним сотруднику (или сотрудникам). Эти люди должны быть тщательно подготовлены к своей роли.

Смешанное научение

Вот как М. Сломан (2003) определяет смешанное научение: «Подход к планированию обучения, включающий в себя использование сочетания различных методов преподавания, а в отдельных случаях и методологии научения». Шрамм (2001) так описывает смешанное научение: «Сочетание различных моделей преподавания, учитывающее среду, мотивацию и стили научения обучающегося, с различными теоретическими подходами. Это создает многослойную и богатую палитру методов научения». Смешанное научение ставит перед собой цель сделать так, чтобы различные элементы научения взаимно дополняли друг друга и помогали друг другу удовлетворять потребности научения.

Признание необходимости в смешанном научении помогает избежать неудач, связанных с чрезмерной привязанностью к одному-единственному подходу. Смешанное научение подразумевает использование традиционного инструктажа, электронного, самоуправляемого и эмпирического научения. Его цель заключается в том, чтобы в течение длительного времени вдохновлять и мотивировать людей посредством надлежащего сочетания исходных задач и конечных результатов, индивидуальных и групповых занятий, формальных и неформальных процессов, а также личных и виртуальных контактов. Акцент делается на научающемся: особое внимание уделяют тому, чтобы он получал поддержку и руководство менеджеров, коучеров и наставников. А также следят за наличием материалов электронного обучения.