Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

Лу отрывается от таблиц и смотрит на меня.

— Эл, я не знаю, что вы пытаетесь доказать, — говорит он. — Но если вы хотите рассказать широкой публике историю о том, как роботы спасают завод благодаря росту продаж, опереться вам не на что. Факты свидетельствуют скорее об обратном.

— Именно этого я и боялся, — с горечью в голосе произношу я.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает Лу.

— Я объясню вам чуть позже. Давайте пока посмотрим состояние запасов, в том числе незавершенного производства. Я хочу узнать, что происходит с деталями, которые изготавливают роботы.

Лу опять поднимает руки.

— Нет, тут я вам помочь не могу, — говорит он. — У меня нет данных по конкретным деталям.

— Ладно, — говорю я. — Привлечем к этому Стейси.

Стейси Ротазеник занимается на заводе материальным снабжением. Лу звонит ей и срывает с какого-то совещания.

Стейси недавно перевалило за 40. Это высокая, стройная, подвижная женщина. У нее черные с проседью волосы. Она всегда одевается в строгий жакет и юбку; я никогда не видел ее в блузке с какими-нибудь кружевами или лентами. Я почти ничего не знаю о ее личной жизни. Стейси носит кольцо, но о своем муже никогда не упоминала. Она вообще редко говорит о своей жизни вне завода. Зато я знаю, как усердно она работает.

Когда Стейси приходит, я спрашиваю ее о незавершенном производстве, касающемся тех деталей, которые изготавливают роботы.

— Вы хотите знать точные цифры? — спрашивает она.

— Нет, скорее тенденции, — отвечаю я.

— Тогда я, не глядя в бумаги, могу вам сказать, что запасы этих частей выросли, — говорит Стейси.

— И давно они растут?

— Нет, это началось прошлым летом, где-то в конце третьего квартала. И я в этом не виновата, хотя все норовят обвинить именно меня. Я борюсь с этим явлением.

— Что вы имеете в виду?

— Помните — или вас тогда еще здесь не было? — с самого начала обнаружилось, что в нормальном режиме работы роботы в сварочном цеху работали с эффективностью около тридцати процентов. И с остальными положение было не лучше. И пошло-поехало.

Я смотрю на Лу.

— Но должны же мы были что-то предпринять? — начинает оправдываться тот. — Фрост бы мне голову оторвал, если бы я не сообщил. Они же совершенно новые и такие дорогие. Они ни за что не окупились бы в запланированные сроки, если бы мы держали их на тридцатипроцентной эффективности.

— Хорошо, мы к этому еще вернемся. — Я поворачиваюсь к Стейси. — И что вы сделали?

— А что я могла сделать? — отвечает она. — Мне пришлось больше материалов отпускать в цеха с роботами, чтобы загрузить их работой и тем самым повысить эффективность. Но с тех пор у нас каждый месяц растет переизбыток этих деталей.

— Но важно то, что эффективность повысилась, вставляет Лу, стараясь внести в разговор нотку оптимизма. — И в этом нас никто не может обвинить.

— Я уже в этом не уверен, — говорю я. — Стейси, а почему переизбыток накапливается? Как получается, что эти детали не идут в дело?

— Ну, во многих случаях у нас попросту нет достаточного количества заказов, чтобы использовать все детали, — отвечает она. — А в других случаях, когда заказов достаточно, не хватает других нужных деталей.

— Но почему так получается?

— Об этом лучше спросить Боба Донована, — говорит Стейси.

— Лу, вызовите Боба, — прошу я.

Боб вносит в кабинет свой пивной живот, облаченный в белую рубашку с масляным пятном, и начинает безостановочно говорить о проблеме с поломкой автоматических испытательных машин.

— Боб, — говорю я ему, — пока забудьте об этом.

— Что-то еще не так? — озабоченно спрашивает он.

— Да. Мы только что говорили о нашей местной знаменитости, роботах.

Боб смотрит по сторонам, гадая, я полагаю, о том, что именно мы говорили.

— А что вас беспокоит? — спрашивает он. — Они сейчас работают весьма неплохо.

— Мы в этом не уверены, — отвечаю я. — Вот Стейси утверждает, что роботы выпускают избыточное число деталей, для которых при сборке в отдельных случаях недостает других комплектующих.

— Не то чтобы мы не в состоянии выпускать достаточное количество комплектующих, — говорит Боб. — Просто бывает так, что их не хватает именно тогда, когда они нужны. Иногда это относится даже к деталям, выпускаемым роботами. Скажем, у нас гора деталей CD-50, которые лежат месяцами, дожидаясь блоков управления. Потом мы получаем блоки управления, но не хватает чего-то еще. Наконец у нас есть все, мы выполняем заказ и отгружаем его. А дальше происходит следующее. Для чего-то еще понадобились CD-50, а они уже закончились. Лежат без движения тонны CD-45 или CD-80, а вот CD-50 нет. Приходится ждать. А к тому времени, когда поступают CD-50, заканчиваются блоки управления.

— И так далее, и так далее, и так далее, — говорит Стейси.

— Но, Стейси, вы же сказали, что роботы производят слишком много деталей, под которые нет заказов, — говорю я. — Получается, мы изготавливаем никому не нужные детали.

— Мне все говорят, что когда-нибудь они пригодятся, — отвечает Стейси. — На самом деле это все игры. Когда эффективность начинает падать, все ориентируются на прогноз. Если прогноз эффективности не оправдается, хлопот не оберешься. Поэтому и работаем в запас, лишь бы станки не простаивали. Вот какая ситуация. У нас запасов чуть ли не на год, а сбывать некуда. При чем здесь мы? На то есть отдел маркетинга.

— Я знаю, Стейси, знаю, — говорю я ей. — Я не виню ни вас, ни кого бы то ни было другого. Я просто пытаюсь разобраться.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

— Значит, итог таков: чтобы увеличить загрузку роботов, мы отпускаем больше материалов, — говорю я.

— Отчего растут запасы, — продолжает Стейси.

— И увеличиваются наши расходы, — добавляю я.

— Но ведь себестоимость деталей снижается, — не соглашается Лу.

— Так ли это? — спрашиваю я. — А как насчет дополнительных расходов на складирование? Это тоже операционные расходы. И если они растут, как себестоимость может снижаться?

— Но ведь здесь важен объем, — произносит Лу.

— Точно, — говорю я. — Объем продаж — вот что имеет значение. А когда мы изготавливаем детали, из которых нельзя собрать и продать конечный продукт, потому что не хватает других комплектующих или потому что нет заказов, мы лишь увеличиваем издержки.

— Эл, — говорит Боб. — Вы что, пытаетесь доказать нам, что все наши проблемы из-за роботов?

Я снова сажусь.

— Дело в том, что мы работаем, забывая про свою цель.

Лу прищуривается:

— Цель? Вы имеете в виду месячные задания?

Я оглядываю собравшихся:

— Думаю, я должен вам кое-что объяснить.

10

Полтора часа спустя мы сидим в конференц-зале, который я выбрал потому, что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и написал определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

— А где вы взяли эти определения?

— Мне дал их мой бывший преподаватель физики.

— Кто? — удивляется Боб.

— Ваш бывший учитель физики? — изумленно переспрашивает Лу.

— Да, а что? — спрашиваю я.

— Как его зовут? — задает вопрос Боб.

— Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

— Мне хочется понять, как в определение выработки попало слово «продажа»? Мы занимаемся производством. С продажами мы никак не связаны — это дело службы маркетинга.

Я пожимаю плечами. Что я скажу? Я сам задал тот же вопрос по телефону. Иона ответил, что эти определения точны, но что сказать Бобу, я не знаю. Я поворачиваюсь к окну. И там я вижу то, о чем мне следовало вспомнить раньше.

— Идите сюда, — говорю я Бобу.

Он подходит. Одну руку я кладу ему на плечо, а другой указываю в окно.

— Что это за здания? — спрашиваю я.

— Склады, — отвечает он.

— Для чего?

— Для готовой продукции.

— Может ли компания оставаться в бизнесе, если все, что она производит, остается на складе?

— Понятно, — пристыженно произносит Боб. — Значит, мы должны продавать свою продукцию, чтобы зарабатывать деньги.

Лу по-прежнему смотрит на доску.

— Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», — говорит он. — Выработка — это поступление денег. Запасы — это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы — это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий — к деньгам уходящим.

— Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы — это деньги, — говорит Стейси. — Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.