Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

— Ну да… — робко отвечаю я. — Потому-то я и приехал. Я хочу сказать — не просто ради философских рассуждений.

Иона улыбается:

— Я и не думал, что вы преследуете меня лишь из любви к истине. Ну, хорошо, рассказывайте, что там у вас происходит.

— Это строго конфиденциально, — предупреждаю я его. Затем я описываю ситуацию, сложившуюся вокруг завода, говорю о трехмесячном сроке, по истечении которого заводу грозит закрытие. Иона слушает очень внимательно. Когда я заканчиваю свой рассказ, он какое-то время молчит, а потом спрашивает:

— И чего вы ждете от меня?

— Я не знаю, существует ли такая возможность в принципе, но мне хотелось бы, чтобы вы помогли сохранить завод и рабочие места, — отвечаю я.

Иона какое-то время смотрит в сторону.

— Я скажу вам, в чем моя проблема, — говорит он затем. — У меня невероятно плотный график работы. Потому-то я и назначил вам встречу в столь ранний час. Поскольку я должен выполнять ранее взятые на себя обязательства, то не могу заниматься всем тем, чего вы, быть может, ждали бы от консультанта.

Я разочарованно вздыхаю и говорю:

— Что ж, если вы слишком заняты…

— Подождите, я не закончил, — перебивает он. — Это вовсе не значит, что вы не можете спасти свой завод. У меня нет времени решать за вас ваши проблемы. Но это в любом случае не было бы наилучшим выходом…

— Что вы имеете в виду? — нетерпеливо спрашиваю я.

— Дайте же мне закончить! — восклицает Иона. — Из того, вы мне сказали, я делаю вывод, что вы сами в состоянии решить свои проблемы. Я лишь подскажу вам некоторые базовые правила, которые следует применить. Если вы и ваши люди используете их с умом, я думаю, вы сумеете сохранить завод. Согласны?

— Но, Иона, у нас только три месяца, — напоминаю я.

Он нетерпеливо кивает:

— Знаю-знаю. Три месяца — это более чем достаточно, чтобы продемонстрировать улучшения… если вы, конечно, постараетесь. А если нет, то ваш завод ничто не спасет, никакая моя помощь.

— Уж на нашу старательность вы можете положиться, — обещаю я.

— Тогда давайте попробуем?

— Честно говоря, я других вариантов и не знаю, — с улыбкой говорю я. — Кстати, думаю, мне следует сразу спросить вас, сколько это будет стоить. У вас есть какие-то стандартные расценки или что-нибудь в этом роде?

— Стандартных нет, — отвечает он. — Но давайте договоримся так. Вы заплатите мне цену того, чему научитесь у меня.

— А как мне узнать, сколько это?

— Вы узнаете об этом, когда дело будет сделано. Если ваш завод закроют, ценность моих уроков будет, очевидно, невелика, и вы мне ничего не будете должны. Если же вы узнаете от меня достаточно, чтобы зарабатывать миллиарды, тогда и заплатите мне соответственно.

Я улыбаюсь. Что мне терять?

— Хорошо, согласен, — говорю я наконец.

Мы пожимаем друг другу руки.

Нашу беседу прерывает официант, который спрашивает, готовы ли мы заказывать. Мы еще даже не открывали меню, но оказывается, что мы оба не хотим ничего, кроме кофе. Официант информирует нас, что минимальная стоимость заказа должна быть пять долларов. Иона добавляет к заказу стакан молока. Официант одаривает нас презрительным взглядом и исчезает.

— Так, — говорит Иона, — с чего нам начать?

— Может быть, сначала поговорим о роботах? — предлагаю я.

Иона качает головой:

— Алекс, забудьте пока про своих роботов. Они всего лишь новая блестящая игрушка, заворожившая всех. Сейчас вас должны волновать куда более фундаментальные вещи.

— Но вы не учитываете, как они важны для нас, — говорю я ему. — Они — наше самое дорогостоящее оборудование. Нам без них не обойтись, если мы хотим работать продуктивно.

— Продуктивно относительно чего? — спрашивает Иона с вызовом в голосе.

— Ну хорошо… продуктивно относительно цели, — уточняю я. — Но чтобы эти станки окупались, нам нужна высокая эффективность, а эффективности я могу добиться, только если максимально загружу их производством деталей.

Иона снова качает головой:

— Алекс, во время первого нашего разговора вы сказали мне, что на вашем заводе общий уровень эффективности очень высок. Если это так, то почему у вас проблемы?

Он достает из нагрудного кармана сигару и откусывает кончик.

— Видите ли, я должен заботиться об эффективности хотя бы потому, что она волнует руководство компании, — отвечаю я.

— А что для руководства важнее — эффективность или прибыли? — спрашивает Иона.

— Прибыли, конечно. Но разве высокая эффективность не важна для получения прибылей? — спрашиваю я.

— Дело в том, что большую часть времени старания поддерживать высокую эффективность уводят вас от вашей цели.

— Не понимаю, — говорю я. — И даже если я пойму, руководство едва ли с этим согласится.

Но Иона невозмутимо закуривает сигару и говорит, пуская колечки дыма:

— Хорошо, давайте попробуем разобраться с некоторыми фундаментальными вопросами и ответами. Сначала скажите мне вот что: когда вы видите, что кто-то из ваших работников праздно слоняется, потому что для него нет работы, это хорошо для компании или плохо?

— Плохо, конечно, — отвечаю я.

— Всегда?

Я чувствую, что это вопрос-ловушка.

— Ну, если возникает необходимость технического обслуживания…

— Нет, нет, нет, я говорю о станочнике, который простаивает из-за того, что ему нечего делать.

— Да, это всегда плохо, — говорю я.

— Почему?

Я усмехаюсь:

— Это же очевидно. Да потому, что это пустая трата денег! Ведь получается, что мы платим людям за то, что они ничего не делают! Мы не может себе этого позволить. Себестоимость продукции и так слишком высока, чтобы выдержать такое. Это неэффективно, это непродуктивно — какими показателями ни измеряй.

Иона подается вперед, словно собирается поведать мне великую тайну.

— Позвольте мне кое-что сказать вам, — произносит он. — Завод, где каждый все время занят работой, крайне нерентабелен.

— Простите?

— Вы все правильно расслышали.

— Но как вы можете это доказать? — спрашиваю я.

— Вы это сами доказали на опыте своего завода, — говорит он. — Это происходит у вас на глазах, но вы этого не видите.

Теперь я качаю головой и говорю:

— Иона, мне кажется, мы друг друга не понимаем. Видите ли, у нас на заводе лишних людей нет. Производить и продавать продукцию мы можем только в том случае, если все постоянно работают.

— Скажите, Алекс, у вас на заводе есть излишки запасов? — спрашивает он.

— Есть, — отвечаю я.

— Много?

— Пожалуй, много.

— Очень много?

— Хорошо, очень много. Но к чему вы клоните?

— Вы понимаете, что избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом? — спрашивает Иона.

После минутных раздумий я вынужден признать, что он прав. Станки сами не работают — избыточные запасы создаются людьми.

— И что вы предлагаете? — спрашиваю я. — Еще сократить людей? У меня и так от штата остался лишь скелет.

— Нет, я не предлагаю вам сокращать штаты. Я призываю лишь задуматься над тем, как вы распоряжаетесь производственными мощностями завода. Позвольте мне сказать вам, что нынешнее положение вещей не отвечает цели.

Подходит официант и ставит на стол два элегантных серебряных кофейника, кувшин со сливками и наливает кофе в чашки. Пока он это делает, я задумчиво смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона тянет меня за рукав.

— Происходит вот что, — говорит он. — В мире существует спрос на определенное количество того, что вы производите. А у вашей компании есть достаточное количество ресурсов, чтобы удовлетворить этот спрос. Но прежде чем продолжить, я хочу спросить: вы знаете, что я подразумеваю под «сбалансированным заводом»?

— Сбалансированный ассортимент продукции? — спрашиваю я.

— Сбалансированный завод — это, в сущности, то, к чему стремится каждый производственный менеджер. Это завод, где производственные ресурсы и их мощности четко уравновешены существующим рыночным спросом. Знаете, почему менеджеры стремятся к этому?

— Потому, — отвечаю я, — что, если производительность ресурсов недостаточна, мы не можем реализовать потенциально возможную выработку. А если мощностей избыток, это лишние финансовые расходы. Мы упускаем возможность снизить операционные издержки.

— Да, именно об этом думает каждый, — говорит Иона. — И среди менеджеров существует тенденция по возможности сокращать мощности, чтобы станки не простаивали, чтобы у каждого была работа.

— Да, мы как раз об этом и говорили, — соглашаюсь я. — На своем заводе мы делаем то же самое. Это происходит на всех заводах, которые я знаю.

— И что, ваш завод сбалансированный? — спрашивает Иона.

— Ну, настолько сбалансированный, насколько это в наших силах. Разумеется, часть наших станков простаивает, но чаще всего в этом случае речь идет об устаревшем оборудовании. И людей мы стараемся по возможности сокращать или отправлять в неоплачиваемый отпуск. Ну а идеально сбалансированных заводов нигде и никогда не было и не будет.