Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• повысить индивидуальные, групповые или общекорпоративные показатели труда с точки зрения конечного результата, качества, скорости и общей производительности;

• привлечь высококвалифицированных сотрудников, предложив им возможность научения и повышения квалификации, повышения их уровня компетенции и развития новых навыков, помогая им таким образом повысить удовлетворение от работы, получать большее вознаграждение и делать карьеру внутри организации;

• предоставить дополнительное нефинансовое вознаграждение (рост и карьерные возможности) в рамках политики комплексного вознаграждения (см. гл. 42);

• увеличить операционную гибкость за счет расширения спектра навыков, которыми обладают сотрудники;

• усилить приверженность работников, поощряя их отождествлять себя с миссией и целями организации;

• помочь управлять переменами, углубляя понимание причин изменений и предоставляя людям знания и навыки, необходимые для того, чтобы приспособиться к новой ситуации;

• обеспечить линейных менеджеров навыками, которые им необходимы для управления подчиненными и повышения их квалификации;

• помочь выработать позитивную культуру в организации: например, такую, которая будет ориентирована на повышение показателей труда;

• предоставить клиентам обслуживания на более высоком уровне;

• минимизировать затраты на научение (укорочение кривой научения).

СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ НАУЧЕНИЯ

Культурой научения называется та, которая способствует научению, поскольку высшее руководство, линейные менеджеры и работники считают его жизненно важным организационным процессом, которому они привержены и в который постоянно вовлечены.

Рейнольдс (2004) называет культуру научения «средой для роста», которая «поощряет работников демонстрировать позитивное благоразумное поведение, включая научение», и обладает следующими характеристиками: отдает предпочтение делегированию полномочий, а не жесткому контролю; самоуправляемому научению, а не инструктажу; долгосрочному развитию способностей, а не краткосрочным устранениям неприятностей. Такая культура поощряет благоразумное научение, которое, как считает Сломан (2003), происходит тогда, когда люди активно стремятся к приобретению знаний и навыков, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.

Рейнольдс (2004) высказал предположение о том, что для создания культуры научения необходимо развивать в организации такие методы практической работы, которые усиливают приверженность сотрудников и «дарят сотрудникам чувство цели на рабочем месте, открывают перед ними возможность действовать исходя из их приверженности и предлагают практическую поддержку в научении». Он выделяет следующие этапы создания культуры научения:

1. Создать и довести до сведения всех работающих видение – веру в желаемое возникающее будущее.

2. Делегировать сотрудникам полномочия – обеспечить им «гарантированную автономию», свободу управлять своей собственной работой в определенных рамках (заданных политикой и ожидаемым поведением), но при необходимости обеспечивать им поддержку.

3. Взять на вооружение помогающий стиль управления, при котором ответственность за принятие решение, насколько это возможно, делегируется самим работникам.

4. Обеспечить сотрудникам условия, способствующие научению, в которых можно выявлять и применять эти способности, – взаимодействие между коллегами, политику и системы, способствующие научению, время, выделенное специально на научение.

5. Использовать техники коучинга для раскрытия талантов сотрудников, поощряя их идентифицировать возможные варианты и искать свои собственные решения проблем.

6. Руководить сотрудниками, предлагая им производственные задания и обеспечивая их временем, ресурсами, а самое главное, обратной связью.

7. Осознать важность менеджеров, выступающих в качестве ролевых моделей: «Новый способ мышления и поведения может настолько сильно отличаться от привычного, что вы должны увидеть, на что он похож, прежде чем возьмете его на вооружение. Вы должны видеть новое поведение и новые установки тех людей, с которыми можете отождествить себя» (Шейн, 1990).

8. Поощрять создание «групп практической деятельности».

9. Обеспечивать соответствие между системами и видением – избавляться от бюрократических систем, которые порождают проблемы, а не облегчают работу.

ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБУЧЕНИИ

Профессиональное обучение должно иметь цель, и эту цель можно установить только при условии, что потребности организации, а также ее групп и работников в обучении систематически выявляются и анализируются.

ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОТРЕБНОСТЕЙ В НАУЧЕНИИ

Иногда считают, что анализ потребностей в научении затрагивает различие между тем, что люди знают и могут делать, и тем, что им следует знать и уметь. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения.

Однако необходимо избегать ловушки подхода «модель недостатков», который подразумевает, что обучение относится только к исправлению допущенных ошибок. Научение является значительно более позитивным. Оно больше связано с выявлением и удовлетворением потребностей в формировании и развитии новых навыков, таких как универсальность, готовность выполнять дополнительные обязанности, повышение разносторонней компетентности и подготовка работников к ответственности более высокого уровня в будущем.

ОБЛАСТИ АНАЛИЗА ПОТРЕБНОСТЕЙ В НАУЧЕНИИ

Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом – корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации – групповые потребности, и в-третьих, относительно отдельных работников – индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны (рис. 41.1). Анализ корпоративных потребностей приводит к выявлению потребностей в обучении в различных подразделениях или профессиях, тогда как они, в свою очередь, будут указывать на то, что нужно изучить отдельным работникам. Процесс может происходить и в обратном порядке. При анализе потребностей отдельных работников выясняются потребности, которые можно обобщить. Определение групповых и индивидуальных потребностей будет способствовать нахождению потребностей организации. Однако могут существовать некоторые общие требования к обучению, связанные только с компанией в целом, которые необходимы для развития бизнеса, и вся программа обучения может быть чем-то бо́льшим, чем просто сумма ее частей.

Эти области анализа обсуждаются далее.