Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес - Патрисия О’Коннелл

Мой опыт работы убедил меня, что каждая компания, независимо от сферы деятельности и размера, независимо от того, является ли она лидером в отрасли или находится среди отстающих, располагается на золотой жиле неиспользованных идей. Проблема в том, как добыть золото, выявляя и устраняя скрытые барьеры. Как раз об этом данная книга.

Пора выявить и разрушить барьеры и позволить блестящим идеям сотрудников всплыть на поверхность. Не все идеи будут удачными, но среди них найдется достаточно тех, которые помогут изменить ситуацию. Насколько сильно изменить? В компаниях появятся буквально тысячи идей, которые приведут к увеличению прибыли в среднем на 25 процентов. Но что не менее важно, эти идеи упростят отношения с клиентами. Как сказал один руководитель: «И нашим сотрудникам, и нашим клиентам понравился наш новый способ ведения бизнеса».

Вы даже не представляете, какую можно получить дополнительную прибыль. Недавно на завтраке, устроенном главой компании Fortune 250, на котором присутствовали члены высшего руководства других компаний, генеральный директор Дэн, выступавший в роли хозяина, спросил: «Кто из вас считает, что ваша компания за последние пять лет вложила достаточное количество средств?» Не поднялась ни одна рука. В период недоинвестирования эти высвободившиеся средства могут пойти на укрепление компаний.

Вы, вероятно, думаете, что я работал только с проблемными компаниями, которые нужно было вытаскивать наверх, и что помогал этим компаниям «собирать самые низко висящие плоды» и решать очевидные проблемы. Конечно же в такой успешной компании, как ваша, не может быть неиспользованных возможностей. Почему же тогда самые успешные компании делают глупости?

Поверьте, потенциальные возможности есть даже в компаниях, управляемых наилучшим образом, в самых успешных компаниях, во главе которых стоят сильные руководители. Больше половины компаний, с которыми я работал, входили в тройку лидеров в своей отрасли. Как может даже самая лучшая управленческая команда упускать столько возможностей? Наша книга отвечает на этот вопрос… и служит путеводителем в поисках скрытых сокровищ в вашей компании.

Чуть более двадцати лет назад я закончил работу в качестве консультанта в одной из лучших международных консалтинговых компаний. За пять лет работы у меня было девятнадцать заданий, в ходе выполнения которых я общался с некоторыми чрезвычайно умными людьми и сотрудничал с генеральными директорами нескольких самых известных в мире компаний. Идея помогать успешным компаниям стать еще лучше была захватывающей.

Но я не был уверен, что у меня это получается. Мы давали компании рекомендации, и я никогда не мог гарантировать, что произойдут какие-либо изменения, потому что наблюдать за внедрением не входило в наши обязанности. Я думаю, что на самом деле в большинстве компаний нет никого, кто выполнял бы эту работу.

Я не имел возможности официально следить за этими компаниями – к тому же получал новое задание, которое должен был выполнять, – но мог узнать о них из новостей или от сотрудников, с которыми подружился во время работы. Так вот компании оставляли без внимания наши рекомендации. Я был убежден, что необходим другой подход для осуществления перемен. Сотрудники должны признать необходимость этих перемен и участвовать в процессе, должна быть ответственность и оценка результатов. Я расскажу об этом в главе 9.

За последние несколько лет нам с моим партнером и соавтором повезло встретиться почти с 500 генеральными директорами компаний Fortune 1000[1]. По моему мнению, сильные руководители – дальновидные мужчины и женщины – точно знают, в каком направлении должна двигаться организация, и способны осуществить этот процесс. Они энергичные и увлеченные, решительные и прямые. Они искренне заинтересованы в тех, кто их окружает, и способны мотивировать и вдохновлять. У них безупречное чувство времени. Они умеют правильно выбирать поле битвы. Сильные руководители ассоциируются с развитием и успехом.

Но их организации, как правило, большие и сложные, и они направляют усилия на то, чтобы уменьшить сложность и увеличить эффективность. Они стремятся достичь максимально возможной эффективности в сжатые сроки, не отвлекаясь от ведения бизнеса, что приводит к весьма существенным результатам.

Так что же мешает этим руководителям? В каждой компании из-за способа ведения бизнеса и организационной структуры есть несколько естественных барьеров. Мы называем их структурными барьерами. Кроме того, есть еще поведенческие барьеры. Все барьеры, отдельно и сообща, мешают сотрудникам предпринимать действия в интересах компании. Короче говоря, барьеры, а не сотрудники, являются причиной, по которой компании делают глупости.

Вспомните свою компанию и собственный опыт. Найдется десять вещей, которые компания могла бы сделать лучше? Думаю, вам не составит труда дать положительный ответ на этот вопрос. Так почему же ничего не предпринимается? Причина в скрытых барьерах.

Я определил восемь скрытых барьеров, которые заставляют успешные компании делать глупости, эта книга откроет их один за другим. Понимание барьера – только первый шаг к его разрушению. Кроме того, я вкратце изложу 12 принципов перемен, объясню, какую важную роль в переменах играет психология, и опишу процесс, который помогает компаниям устранить барьеры и достичь огромных результатов с помощью тысяч идей, направленных на упрощение работы и увеличение прибыли. И, наконец, я опишу те потрясающие результаты, на которые может рассчитывать ваша компания. Если все будет сделано должным образом, то этот процесс способен радикально упростить работу и увеличить доходность на 25 или больше процентов.

Восемь барьеров

– Уход от полемики

– Неправильное использование времени

– Нежелание меняться

– Силосная структура

– Управленцы-блокировщики

– Неточная информация и ошибочные предположения Проблемы размера

– Существующие процессы[2]

Для каждого из восьми барьеров я привожу несколько примеров проявления его в разных компаниях, с которыми работали мои коллеги и я. Одни из них вы найдете забавными, другие – неожиданными. В некоторых случаях вы удивитесь, почему компания действует именно так, а не иначе. Но во всех случаях причина в барьерах – и я пришел к выводу, что каждый из них, в большей или меньшей степени, есть во всех компаниях, с которыми я работал. И обнаруживаются они на всех уровнях.

В каждом из примеров я стараюсь более подробно описать барьер, чтобы дать некоторое понимание того, почему он существует и что надо сделать, чтобы его разрушить. Большинство идей необходимых изменений принадлежат не мне, а сотрудникам организации. Три из восьми барьеров – поведенческие. Доктор Ричард Левак написал эссе об этих поведенческих барьерах, объяснив, почему обычное поведение человека предопределяет наличие этого барьера. Ричард – один из ведущих специалистов в США в области изучения поведения человека. Его часто приглашают на телевидение для участия в реалити-шоу, поскольку для своих программ ведущие выбирают интересных, нестандартно мыслящих людей.

В книге я часто употребляю выражение «успешный процесс перемен». Я познакомлю вас с одним из таких процессов (PGI Promise®), который сочетает в себе лучшие элементы процессов, которые я десятки раз использовал в течение многих лет. PGI (Promontory Growth and Innovation) – название моей компании. Думаю, вам интересно, почему в названии процесса используется слово Promise – «обещание». Моя уверенность в силе нашего процесса столь велика, что всякий раз, работая с компанией, я даю такое обещание: мы гарантируем резкое и быстрое уменьшение сложности процесса и увеличение прибыли… или не возьмем деньги за работу. «Моими клиентами» я называю компании, в которых руководил проектами, даже при том, что мог в это время работать в компании.

Одним из важных элементов в разрушении барьеров являются перемены в культуре – и об этом часто говорится в книге. То, что процесс должен привести к переменам в культуре производства, – один из принципов, – и, как можно догадаться, один из результатов. Культура – это то, как компания работает. Это то, что ожидается, допускается, поощряется и поддерживается. Перемены в культуре имеют большое значение, потому что это основной компонент в разрушении поведенческих барьеров. Это основное доказательство того, что барьеры разрушены.

12 принципов разрушения барьеров

1. Генеральный директор лично руководит процессом при поддержке высшего руководства.

2. Вся организация участвует – а не просто вовлечена – в процессе перемен.

3. Проектом должны руководить «звезды» из числа сотрудников организации, готовые бросить вызов существующему положению дел.

4. Не должно быть никаких первоначальных целей ни для компании в целом, ни для отдельных групп.