Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей - Андрей Парабеллум

Вспомните рабочее совещание, когда уйма сотрудников собираются на три-четыре часа. Все ли участники нужны? А те, кто нужен, все ли должны присутствовать на мероприятии от начала до конца? Или кого-то можно пригласить в начале для решения вопросов, касающихся непосредственно их участка работ, а потом отпустить?

Подумайте, эффективно ли вы тратите время. Сколько часов в неделю у вас уходит на совещания? Если они занимают три-четыре часа, считайте, что вы теряете половину рабочего дня.

Учитывайте, что у нас всего пять рабочих дней в неделю, то есть десять половинок дней, и одна такая половинка – это 10 % рабочего времени.

Вы его тратите впустую. Представьте: 10 % эффективной работы, которая могла бы выполняться, если бы вы правильно построили совещание!

Следующая стратегия – правильные действия. Нередко мы знаем, что и как делать, но не делаем. Например, есть множество разных задач, среди них – важные и мелкие. Вспомните, когда вы приходите на работу, как строится ваш рабочий день?

Беретесь ли вы сразу за важные дела или вас поглощают текущие проблемы офиса?

Начинаются звонки, куча мейлов, сотрудники прибегают с неотложными вопросами, кто-то приносит документы на подпись, кому-то надо выдать денег и прочее. Так проходит ваш день?

Если так, то вы некачественно выполняете свою работу, потому что неэффективны и позволяете себе быть таким. Это надо менять.

Каков правильный подход? С самого утра, как только пришли на работу, проранжируйте список дел, которые есть в вашем плане.

✓ Первая группа дел – те, которые развивают компанию, позволяют увеличивать прибыль и поднимать продажи.

✓ Вторая группа дел – те, которые обеспечивают жизнедеятельность.

В первую половину дня, самую эффективную для работы, решайте дела из первой группы. После обеда вернуться к стратегическим вопросам очень сложно. Наверное, вы замечали – если с утра большое дело не сделал, к вечеру взяться за него труднее.

Почему мы часто отвлекаемся на простые дела? Объяснение заключается в том, что его сделать можно быстро и вроде даже маленький результат есть.

Что-то сделали, какой-то итог получили, совесть чиста: мол, я делом занимался.

Например, мы что-то объяснили сотруднику, поговорили с клиентом. А на самом деле переносим большое и важное дело.

Ваша задача – в первую половину дня включать как можно больше часов на стратегические дела. Это означает, что следует отсечь всю текучку. Можете сказать сотрудникам: «До двенадцати не подходить, меня нет» и заниматься важными делами.

В противном случае вы превратитесь в перегруженного бизнесмена, у которого руки не доходят до действительно важных дел. При этом он говорит: «Я безумно занят, у меня куча дел, надо столько всего сделать!» А компания вперед не двигается.

Задание: составьте список своих дел на завтра. Хорошо, если вы отложите книгу и прямо сейчас сделаете это. Если читаете книгу в выходной, напишите список на понедельник.

Теперь выделите среди них важные задачи – стратегические и текущие, дела на обеспечение. Запланируйте на утро понедельника или завтрашнего дня минимум два-три часа, которые уделите важным стратегическим делам.

Следующая стратегия – постановка задач. Вспомните, когда вы давали сотрудникам какие-либо задания и говорили, например: «Сделай это»? И сотрудник уходил работать.

Через какое-то время, день-два-три, вы подходили к нему и спрашивали, думая, что он уже все сделал: «Ну как, готово?» А он отвечал: «Да нет, пока не сделал. Времени не хватило».

Бывало такое? Наверняка.

Ваши сотрудники будут всегда нерационально использовать время, если вы не начнете устанавливать четкий срок выполнения любого поручения. Причем он должен быть минимальным.

Не давайте много времени, например неделю, на выполнение одной задачи. Сколько бы вы его ни дали, действие всегда растягиваются на весь отрезок. Сотрудники начинают параллельно делать много бесполезных дел.

Чтобы рационально использовать время, всегда ставьте минимально возможный срок.

Прямо сейчас просмотрите задачи, которые вы ставили перед своими подчиненными в последнее время. Есть ли среди них что-то без указания срока?

Если есть, исправьте это: проверьте, выполнена ли задача. Если нет, обязательно поставьте дедлайн и отследите, чтобы все было выполнено в срок.

К решению вопроса о сокращении расходов есть два подхода.

Первый заключается в том, что мы не будем сокращать расходы, пока не убедимся, что это необходимо. Я имею в виду, что траты остаются, пока нам кто-то не докажет, что их нужно убрать.

В рамках второго подхода мы обосновываем необходимость расходов, а не их сокращение. Поясню: если у вас есть какие-то расходы и вы сомневаетесь, убрать ли их, целесообразнее убрать. Если потом окажется, что они нужны (вам об этом доложат), просто восстановите статью расходов.

Две диаметрально противоположные позиции.

Чтобы сохранить расходы, надо приложить усилия. Обосновать их сокращение проще и безболезненнее. Даже если вы боитесь: «А вдруг мы исключим что-то важное» – отбросьте страх!

В любой организации есть тенденция наращивать расходы на обеспечение. Хотя их, наоборот, надо регулярно сокращать.

Есть еще одна вещь, которую полезно учитывать. Если вы планируете на какое-то мероприятие или проект затраты с запасом – закладываете в бюджет чуть больше, чем по смете, запас всегда будет съедаться.

Именно поэтому лучше не говорить сотрудникам, что в плане есть запас. Резервы нужны, но сотрудникам об этом лучше не знать, иначе они будут благополучно расходовать все доступные средства.

Следующая стратегия – бюджетирование. Обязательно составляйте бюджет – роспись конкретного количества денег, выделенных на то или иное направление.

Вы говорите: «У нас ровно столько денег. Больше нет, поэтому как хотите, так и крутитесь». Сначала сотрудники будут возмущаться, а потом окажется, что можно и при скудном бюджете жить неплохо.

Никаких обсуждений! Денег нет, и все. И нечего доказывать, что так правильно.

Задание: откройте бюджет на следующий месяц, который вы составили. Некоторые статьи сократите – сделайте их меньше на 20–30 %, и пусть сотрудники уложатся в эти суммы. Если будут спрашивать, почему вы приняли такое решение, отвечайте просто – нет денег.

Начните с офисных расходов – на бумагу, канцтовары и прочее. Возьмите и сократите. Поверьте, вы удивитесь.

Окажется, что многие расходы можно уменьшить безболезненно.

Обязательно введите правило: если сотрудник хочет ввести какую-то статью расходов, сначала он должен прийти и проконсультироваться лично с вами и получить согласие.

Почему это важно? Потому что все любят тратить деньги фирмы анонимно.

Заговорить о новой статье расходов проще, когда есть служебная записка от имени отдела, подписанная его руководителем. Но никто не хочет просить деньги лично у шефа без особой на то необходимости.

Поэтому, если кто-то хочет увеличить расходы, запросить дополнительные средства, он должен прийти к вам. Причем с четким письменным обоснованием.

Мы делаем преграды для введения новых типов расходов. Так просить станут меньше, потому что лень писать. Удивительно, но это так.

Еще совет – чаще отказывайте. Пришел к вам сотрудник с предложением: «Давайте еще закупим это» – взяли и отказали. Пришел второй раз – отказали. Если он пришел в третий раз – значит, действительно необходимо.

Когда вы будете постоянно демонстрировать жесткое отношение к расходам и сотрудники будут знать, что вы просто так деньгами не бросаетесь, они побоятся приходить к вам с мелочами и предлагать ерунду.

Сделайте процесс расходования средств сложной процедурой. Чем она проще, тем быстрее ваши деньги вылетят в трубу.

Следующая стратегия – отношение к мелочам. На самом деле многие мелочи таковыми не являются. Показывайте на личном примере, что для вас важно сэкономить и 100 рублей: когда есть выбор купить что-то за 1000 рублей или за 1100, вы покупаете за 1000.

Сотрудники у вас учатся, поэтому если вы бросаете деньги на ветер, они будут считать, что это нормально, и вести себя соответственно. Если же вы демонстрируете, что каждая статься расходов – зло, которого надо избегать, в крайнем случае минимизировать, это все меняет. Вы думаете, что будете выглядеть мелочным и жадным, но не стоит этого бояться.