Добыча - Дэниел Ергин

До октября 1973 года среди правительств проводилось обсуждение плана распределения, подобного действовавшему в 1956 и 1967 годы. Однако каждое правительство настаивало на принятии системы, которая отвечала бы его собственным нуждам и положению. Более того, до наступления кризиса связанные с таким планом вопросы были слишком многогранны, разногласия по ставкам и риску — велики, а стимулы — недостаточны, и к тому же координация слишком бы противоречила характеру американской политики. Таким образом, никакой подготовки проведено не было. В июне 1973 года промышленные страны согласились создать «неофициальную рабочую группу для разработки и оценки различных мнений». И это было все, чего они достигли перед наступлением кризиса.

В разгар кризиса — при всей его непредсказуемости, нестабильных американо-европейских отношениях и расчетливом намерении арабов расколоть лагерь западных союзников — ни один такой механизм не мог быть быстро создан. Соглашение по распределению в случае чрезвычайной ситуации между странами-членами Европейского экономического сообщества все же существовало, но ни разу не было реализовано. В конце концов, ведь главной мишенью сокращения нефтедобычи были Соединенные Штаты. Более того, разделив европейские страны на разные категории — от подлежащих введению полного эмбарго до стран с «наибольшим благоприятствованием» — арабские экспортеры сумели парализовать способность европейцев объединиться и реализовать какое-либо соглашение по распределению.

Правительство США могло бы применить закон от 1950 года об оборонном производстве, который предусматривал снятие антимонопольных ограничений, чтобы компании могли объединить силы во время кризиса. Этот закон был в той или иной степени применен во время кризисов, вызванных корейской войной и национализацией, проведенной Ираном в 1951–1953 годах. Однако на этот раз его применение лишь подлило бы масла в огонь, затруднив нефтяным компаниям возможность осторожно маневрировать во время кризиса и усугубив конфликты и с арабами, и с западными союзниками. Более того, его применение в разгар Уотергейтского скандала породило бы подозрения и громкие обвинения в тайном сговоре между администрацией и нефтяными компаниями. Положение Никсона было отнюдь не таково, чтобы он, ссылаясь на национальные интересы, мог вызвать доверие.

Таким образом, оставалась лишь одна возможность справиться с кризисом, — отдать его на откуп самим компаниям, по преимуществу крупным. Они гордились своей буферной ролью между странами, потребителями и производителями, являясь своего рода «тонкой увлажняющей пленкой», как выразился представитель «Шелл» Дэвид Барран. Но теперь они почувствовали, насколько болезненно шершавой стала эта роль в период острого напряжения. Нефтяная смазка была внезапно удалена.

С одной стороны, существовало усиленное, убийственно серьезное давление арабских правительств. Угроза была явной: потеря всех позиций на Ближнем Востоке. Когда саудовцы ввели 18 октября первое 10-процентное сокращение нефтедобычи, «Арамко» немедленно подчинилась и сократила поставки даже сверх того, что требовалось. Здесь раскрывалась странная и неприглядная картина. Американская компания — самая ценная жемчужина, по мнению некоторых, во всех американских инвестициях за границей — фактически проводила политику эмбарго, направленную против Соединенных Штатов. Но был ли у нее выбор? Разве не лучше было пойти на сотрудничество и давать мировому рынку по возможности больше нефти, чем быть национализированной и выброшенной из ближневосточного региона? «Альтернативой было вообще не отправлять нефть, — говорил впоследствии представитель „Шеврон“ и один из директоров „Арамко“ Джордж Келлер. — Тот факт, что мы не перекрыли снабжение и направляли ежедневно 5–7 миллионов баррелей нашим друзьям по всему миру, безусловно, отвечал интересам Соединенных Штатов».

С другой стороны, существовали правительства-потребители, и все они хотели получить нефть, она была им чрезвычайно нужна. Наиболее могущественным из них оказалось правительство Соединенных Штатов, не только родноеправительство пяти из семи ведущих компаний, но и главный объект всей операции с эмбарго. Компании понимали, что любое их действие подвергнется дома пристальнейшему анализу и последующей оценке. Они не хотели ни терять рынки, ни оказаться отрезанными от нефти, и уж, конечно, не хотели навлечь на себя преследования и возмездие потребителей и своего правительства.

При такой ситуации единственным логическим решением было принять принцип «равного дефицита» и «равного дискомфорта». Это означало, что компании будут распределять процент сокращений общих поставок поровну между всеми странами, транспортируя арабскую и неарабскую нефть во все регионы. У них уже был некоторый опыт в организации системы распределения, приобретенный во время эмбарго, которое сопровождало войну 1967 года, только в 1973 году масштабы и риск неизмеримо возросли. В качестве основы для определения пропорциональной доли сокращений компании брали либо фактическое потребление в первые девять месяцев 1973 года, либо прогнозы на ближайший период. Принцип равного дефицита «был единственным оправданным курсом при отказе правительств пойти на коллективное принятие какой-либо альтернативной системы», — сказал один из директоров «Шелл». А для компаний, добавил он, «по всей вероятности, единственный путь избежать ликвидации» — все остальное было бы равно самоубийству. В пользу принципа равного дефицита говорил и еще один фактор — существование в рамках международных нефтяных компаний «внутреннего рынка».

Хотя у компаний был солидный опыт жонглирования поставками в обычных обстоятельствах, теперь им приходилось отчаянно искать новые пути и заниматься импровизацией. «Это было страшным мучением, — вспоминал директор по поставкам в компании „Галф“. — Мы работали круглые сутки. Все ночи напролет в офисе находились группы сотрудников, продолжавшие заниматься распределением по странам, расчетами, планами, ответами на призывы о помощи. Нам приходилось производить сокращения по всем нашим международным обязательствам: мы ввели распределение по всему миру. Это означало сокращение поставок для наших собственных нефтеперерабатывающих предприятий так же как, и для наших клиентов. Мне приходилось сражаться за обслуживание наших клиентов и в третьих странах. „Галф“ и другие компании ежедневно бомбардировались просьбами и требованиями. „Почему вы продаете корейцам и японцам, а не направляете нефть в Соединенные Штаты? Вы же — американская компания“. Мы ежедневно подвергались атакам прессы. Требования поставить хоть еще одну партию для того или иного американского нефтеперерабатывающего предприятия возникали постоянно. Мне приходилось напоминать правлению, что мы продали наши долгосрочные контракты клиентам с условием, что будем относиться к ним, как к самим себе. Нам приходилось связываться с людьми на местах, говорить старым друзьям, что мы сокращаем им поставки, и мотаться по всему миру, разъясняя состояние баланса спроса и предложения и, следовательно, пропорциональное распределение. Осуществлять все это было очень трудно».

Массовое распределение выдвигало и исключительно сложные проблемы материально-технического характера. Даже в мирной и относительно прогнозируемой обстановке управление централизованной системой распределения было делом крайне сложным. Поставки нефти различной сортности из различных источников следовало координировать с работой транспортной системы и затем направлять на нефтеперерабатывающие предприятия, которые были рассчитаны на переработку именно данных конкретных сортов.

Когда речь шла о распределении сырой нефти, на добрую волю полагаться было нельзя. «Несоответствие» сорта нефти могло вызвать серьезные повреждения рабочих механизмов перерабатывающего завода, равно как и снизить эффективность и рентабельность. А затем сырую нефть, прошедшую переработку и ставшую целым рядом товаров, следовало направлять в систему сбыта в соответствии с «потребностями рынка», который хотел получать определенные виды продуктов — такие-то объемы бензина, керосина для авиации и мазута для отопительных целей.

Еще более усложняла работу компаний необходимость определять фактическую стоимость поставок, чтобы не продавать их с убытком, но и не навлекать на себя обвинений в чрезмерной доли прибыли. Лицензионные платежи за разработку, масштаб государственного участия, стоимость выкупа, объемы — все это менялось каждую неделю и еще более осложнялось скачущими и имевшими обратную силу повышениями цен, которые принимались правительствами стран-экспортеров. «Было невозможно предвидеть на основе всех этих факторов, не будут ли сегодняшние расчеты опрокинуты через месяц», — сказал управляющий из компании «Шелл». Действительно, можно было быть уверенным только в одном, — цены на нефть будут постоянно расти.