Лидерство - Коллектив авторов

Согласно теории основателя психоанализа Фрейда, под покровом рационального мышления скрывается бессознательное. Фрейд предположил, что именно бессознательное объясняет значительную долю человеческих поступков. В свою очередь, Вебер, главный критик Маркса и блестящий социолог, тоже исследовал пределы разумного в человеке.

С его точки зрения, самой разрушительной силой, действующей в организациях, является так называемая техническая рациональность, то есть рациональность, лишенная нравственности.

По Веберу, техническая рациональность является неотъемлемой частью такой формы организации, как бюрократия. Бюрократия, утверждал он, страшна не своей неэффективностью, а напротив, своей эффективностью и способностью обезличивать людей, превращая их в бездушную массу. Трагические романы Франца Кафки — убедительное доказательство все перемалывающей силы бюрократии. Еще более чудовищно прозвучало признание Адольфа Айхмана, фанатично преданного Гитлеру: «Я был всего лишь хорошим бюрократом». Вебер считал, что единственная сила, способная противостоять бюрократизации, — это харизматическое лидерство. Но в XX веке это проявилось весьма неоднозначно. Во время войны на сцену выходили способные вдохновлять лидеры-преобразователи, однако к власти приходили харизматики, такие как Гитлер, Сталин и Мао Цзэдун, которые совершали ужасающие злодеяния.

К началу XX века в обществе воцарилось весьма скептическое отношение к силе разума и человеческой способности к постоянному развитию. В связи с этим по практическим и теоретическим причинам люди начали проявлять особый интерес к понятию лидерства. И действительно, в 20-х годах были предприняты первые серьезные изыскания в этой области. Первая концепция — теория черт личности — попыталась определить, какие качества отличают эффективных лидеров от остальных. С этой целью психологи оценивали и сравнивали руководителей, подвергая их всестороннему тестированию. Однако им так и не удалось ответить на вопрос, что общего имеют между собой эффективные лидеры. После того как стало ясно, что эти дорогостоящие исследования не позволили сделать никаких открытий, теория черт личности утратила актуальность.

В 40-е годы, главным образом в Соединенных Штатах, на смену теории черт личности пришла теория стилей управления. Был выделен конкретный стиль лидерства, считавшийся наиболее плодотворным. Речь идет о дружественном демократичном стиле. Тысячи американских руководителей были отправлены на соответствующие курсы, чтобы научиться вести себя как демократы. В нем, по сути, нашел отражение дух рузвельтовской Америки — открытой, демократической и воздающей по способностям. Однако когда Новый курс был вытеснен со своих позиций эпохой маккартизма и холодной войны, потребовался совершенно иной стиль поведения. Вдруг эталоном для всех стал образ солдата холодной войны! Несчастные руководители были полностью сбиты с толку.

В последнее время в философии лидерства господствует ситуационная теория, в соответствии с которой стиль управления должен определяться конкретными обстоятельствами. В сущности, это правильный подход, однако в жизни приходится сталкиваться с бесконечным разнообразием ситуаций, а значит, существует множество вариантов лидерского поведения. И снова измученный руководитель теряется в поисках универсальной модели.

Для настоящей статьи мы подробно проанализировали все теории лидерства и в итоге выделили четыре основных качества. Как и Вебер, мы рассматриваем преимущественно антибюрократическое и харизматическое лидерство. Из теории черт личности мы позаимствовали два качества: умение признавать свои недостатки и способность демонстрировать свою оригинальность. Однако, в отличие от создателей теории черт, мы не считаем, что у всех руководителей одни и те же слабые места. Наши исследования показали, что все эффективные лидеры обнаруживают некоторые недостатки, но у каждого они свои. Предложенная нами концепция «сурового участия» корнями уходит в теорию стилей управления, в рамках которой рассматривались типы взаимоотношений, возникающие между лидерами и их подчиненными. Наконец, ситуационная теория подсказала нам необходимость дать объяснения, какие навыки следует применять в разных обстоятельствах.

Признание лидером своих недостатков не только привносит в коллектив доверительную и дружескую атмосферу: такой ход способствует также укреплению солидарности лидера со своими сторонниками. В качестве примера сошлемся на одного нашего знакомого топ-менеджера, работающего в компании, которая оказывает консалтинговые услуги в области управления. Однажды он согласился выступить на важном корпоративном совещании, несмотря на то что в связи с заболеванием нервной системы у него развился тремор. Аудитория, при других обстоятельствах настроенная весьма критично, встретила эту мужественную демонстрацию слабости продолжительными аплодисментами. По ходу речи он осмелился произнести: «Я такой же, как и вы, — несовершенный». Открытое признание своих недостатков столь действенно потому, что мы видим: перед нами реальный человек, и он не хочет казаться кем-то другим. Ричард Брэнсон, основатель группы Virgin, — блестящий бизнесмен и национальный герой Великобритании. (В самом деле, марка Virgin настолько неразрывно связана с его личностью, что поиск подходящего преемника на его место превращается в настоящую проблему.) Особенно Брэнсону удается показать собственную уязвимость. Ему не по себе, когда у него берут интервью, и в таких случаях он постоянно мямлит. Это, разумеется, не лучшая черта, но таков уж Ричард Брэнсон. Вот в чем суть признания своих недостатков: это способ показать приверженцам, что вы искренни и доступны — вам свойственны человеческие слабости, человеколюбие.

Еще одно преимущество признания недостатков заключается в том, что это обеспечивает лидеру существенную защиту от более серьезных нападок. Человеческая природа такова, что если вы сами не покажете свои слабые места, то вас ими наградят другие. Это всегда знали знаменитости и политические деятели. Зачастую они нарочно дают общественности повод посудачить о своих недостатках, потому что очень хорошо понимают, что в противном случае газетчики сочинят что-нибудь похуже. Да, принцесса Диана открыто говорила на публике о своей булимии, но погибла она, имея безупречную репутацию — не только не запятнанную, но даже возвеличенную.

При этом профессиональные руководители знают, что признавать свои изъяны следует с большой осторожностью. Мудрые лидеры демонстрируют свои недостатки обдуманно. Высшее искусство — уметь определить, какие недочеты целесообразно сделать достоянием общественности, а о каких лучше умолчать. Золотое правило здесь таково: никогда не показывайте окружающим своих слабых мест, которые будут ими восприняты как роковые, то есть те, которые могли бы подорвать ключевые аспекты вашей профессиональной деятельности. Допустим, перед нами новый финансовый директор крупной корпорации. Он не может вдруг взять и сознаться, что никогда не понимал, что такое дисконтированный денежный поток. Лидеру следует обнаруживать только те недостатки, которые не имеют прямого отношения к его должностным обязанностям. Парадоксально, но факт: такое признание поможет руководителю отвлечь внимание людей от более существенных его изъянов.

Еще один известный прием — остановиться на недостатке, который может в определенном смысле трактоваться как достоинство (например, трудоголизм). Когда руководители признаются в столь умеренных недочетах, то и на прочие «проколы» люди будут смотреть снисходительнее. Однако здесь необходимо предостеречь: если окружающие не верят в то, что это подлинная, а не вымышленная проблема, лидеру не дождаться их поддержки. Хуже того, он превратится в объект насмешек и презрения. В ходе исследований мы неоднократно наблюдали одну и ту же картину: генеральный директор симулирует рассеянность, дабы замаскировать тем самым свою непоследовательность и даже нечистоплотность. Это прямой путь к тому, чтобы еще больше отдалиться от сторонников, ведь иначе они в подробностях запомнят все вами сказанное и сделанное.

Доверяйте чутью

Лидеры, умеющие вдохновлять, активно используют интуицию, когда хотят определить подходящий момент для обнаружения недостатков или демонстрации нестандартных свойств своей личности. О таких людях мы говорим, что они хорошо «чувствуют ситуацию». Имеется в виду, что они обладают способностью собирать и правильно истолковывать данные, которые не поддаются количественной оценке. Они инстинктивно улавливают сигналы, исходящие от окружающей среды, и могут предвидеть происходящее, хотя никто не разъяснял им всех деталей. Франц Хьюмер, генеральный директор компании Roche, — классический образец такого проницательного лидера. Он в совершенстве владеет искусством распознавания перемен в организационном климате и корпоративной среде. Он угадывает смысл малейших намеков и отслеживает незаметные изменения настроений сотрудников, ускользающие от взгляда менее наблюдательных людей. Хьюмер говорит, что этот навык он приобрел еще в молодости, когда ему было лет двадцать пять и он работал экскурсоводом. Он отвечал за туристические группы численностью более 100 человек. «Зарплаты я не получал, только чаевые, — вспоминает Хьюмер. — Довольно скоро я уже знал, какой подход нужен к каждой из них. С погрешностью в 10% я мог предсказать, какой доход принесет мне та или иная группа». И действительно, люди с хорошо развитой интуицией без труда распознают невысказанные чувства; они способны с высокой точностью оценить, насколько хорошо складываются их отношения с другими. За этим стоят сложные психологические процессы, но результаты действительно впечатляют — это знает любой, кто хоть однажды сталкивался с этим явлением.