Лидерство - Коллектив авторов

Лидеры добиваются поразительных финансовых результатов

Не всегда. Если бы финансовые показатели всегда были связаны с грамотным руководством, то подбор людей на руководящие должности не составил бы труда. Мы согласны, что в любом случае лучше всего отдавать предпочтение тем сотрудникам, которые показывают наиболее высокие результаты. Однако очевидно, что все не так просто. В отраслях, где сложилась ситуация квазимонополии[2], фирмы часто добиваются значительных успехов за счет грамотной политики квалифицированных менеджеров, а не благодаря способностям выдающихся лидеров. Аналогично, многие предприятия, управляемые профессиональными лидерами, совершенно не обязательно демонстрируют впечатляющие результаты, особенно в краткосрочной перспективе.

Лидеры — это люди, занимающие высокие посты

Не обязательно. Это одно из самых устойчивых заблуждений — будто люди, занимающие руководящие должности, и есть лидеры. Но подумайте сами, ведь человек может дойти до самого верха служебной лестницы благодаря политической гибкости, а не обязательно из-за наличия качеств настоящего лидера. Более того, настоящих лидеров можно встретить на любых уровнях управления, от топ-менеджеров до цеховых рабочих. По определению, лидеры — это люди, у которых есть сторонники, а способность их завоевать имеет мало общего со служебным положением. В эффективных воинских формированиях, в частности в Военно-морских силах США, давно осознали важность воспитания настоящих лидеров на всех уровнях организации.

Лидеры — отличные педагоги

Редко. Сегодня появилась масса приверженцев идеи, что настоящие лидеры должны быть еще и хорошими учителями. Такая концепция предполагает, что один-единственный человек может одновременно вдохновлять свои «войска» и обучать их специальным навыкам. Разумеется, вполне возможна ситуация, когда в одном лице мы имеем одновременно великого лидера и выдающегося педагога, но такое бывает редко. Типичные высококлассные лидеры вроде Стива Джобса обладают основным достоинством — умением воодушевлять своих сторонников притягательным образом будущего, а не своими педагогическими талантами.

Из этого примера можно сделать вывод, что мы не разделяем мнения, распространенного сегодня среди авторов литературы по менеджменту, будто лидеры должны демонстрировать этакое вяло-сентиментальное сочувствие к подчиненным. Напротив, на наш взгляд, истинный руководитель должен относиться к людям с «суровым участием». Этот своеобразный подход означает, что сотрудники получают от начальника то, что им необходимо, а не то, чего им хочется. Применение такого метода на практике мы можем наблюдать, например, на флоте или в консалтинговых фирмах. От новобранцев требуется выкладываться на все сто. Лозунг руководства таков: «развивайся или убирайся». Крис Саттервейт, глава компании Bell Pottinger Communications и бывший руководитель ряда рекламных агентств, прекрасно понимает суть «сурового участия». Он умело справляется с задачей управления творческими натурами, одновременно принимая жесткие решения. «При необходимости я могу быть безжалостным, — поясняет он. — Но, пока мои люди со мной, я обещаю им, что они будут постоянно узнавать что-то новое».

В лучшем своем проявлении суровое участие представляет собой гармоничное сочетание уважения личности и понимания важности рабочей задачи как таковой. Однако уделить должное внимание и человеку и бизнесу непросто, особенно если речь идет о выживании компании. В такие кризисные периоды лидеры, для которых нехарактерно безразличие, должны самоотверженно посвятить себя сотрудникам, но четко определить момент, когда надо отойти и посмотреть на все со стороны. В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в компании Unilever в период разработки Persil Power — стирального порошка, который был изъят из продажи, потому что, как выяснилось, портил одежду. Несмотря на то что рынок уже начал подавать первые тревожные сигналы, глава компании Нилл Фитцджеральд оставался рядом со своими «воинами», заботясь о них, но ничего не предпринимая. «Это отвечало их ожиданиям, но мне не следовало этого делать, — говорит он теперь. — Нужно было отстраниться, беспристрастно и хладнокровно оценить ситуацию в целом, пронаблюдать за реакцией клиентов». Но сочетать заботу о людях с известной долей отстраненности непросто, потому как при грамотном использовании «суровое участие» гораздо больше беспокойства причиняет вам, нежели вашим сотрудникам. «В свете некоторых теорий лидерства чуткое отношение к подчиненным предстает как нечто, совершенно не требующее усилий. Это ошибочное впечатление, — говорит Поланн Манкузо, президент и генеральный директор Calvin Klein Cosmetics. — Приходится делать то, чего делать не хочется, а это, я вам доложу, непросто». Да, разумная жесткость дается с трудом.

Польза сурового участия состоит также в том, что этот подход побуждает лидеров идти на риск. Когда Грег Дайк принял на себя руководство BBC, его конкуренты могли себе позволить тратить на создание передач куда более значительные средства. Дайк быстро осознал, что если корпорация хочет преуспеть в мире цифровых технологий, то ей придется увеличить расходы. Он открыто и без обиняков объяснил это сотрудникам. Добившись с их стороны понимания, он взялся за основательную перестройку организации. Хотя многие сотрудники попали под сокращение, Дайку удалось сохранить преданность подчиненных. Свой успех он приписывает умению относиться к работникам с суровым участием: «Когда вы обеспечили себе поддержку людей, то можете без опасений принимать все непопулярные решения, какие только необходимы».

«…Открой личико»

Гендерные различия могут сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Женщины намного чаще становятся объектами стереотипного восприятия, базирующегося на их отличительных чертах, но, как правило, вовсе не на тех, которые они предпочли бы сами отметить. Отчасти это объясняется тем, что руководящие должности куда чаще занимают мужчины. Социально-психологические исследования показывают, что если представительство какой-либо социальной группы в обществе падает ниже 20%, то эти люди становятся жертвами стереотипного представления, нравится им это или нет. Для женщин часто придумывают такие типажи, как «помощница», «воспитательница» или «соблазнительница», то есть наклеивают на них ярлыки, которые мешают им проявить свое истинное «Я».

В своих предыдущих исследованиях мы пришли к выводу, что многие женщины — особенно достигшие пятидесятилетнего возраста — пытаются избежать этого, становясь абсолютно безликими. Они пытаются стать невидимками. Они носят одежду, скрадывающую линии их тела, они стремятся слиться с мужчинами, переняв их грубоватую манеру разговора. Это, конечно, один из возможных способов уйти от негативных стереотипов, но вся сложность в том, что он снижает шансы женщины на то, чтобы стать признанным лидером. В этом случае она никак не использует своих подлинных качеств и свою индивидуальность.

Другой метод борьбы с негативными стереотипами — коллективное сопротивление, например организация кампании в защиту прав и возможностей женщин и даже выступление в пользу увеличения их численности в трудовых коллективах. Однако в обычной жизни женщинам редко хватает времени на что-либо, кроме простого выживания, поэтому организованное движение в защиту каких-то идей остается для них, как правило, недостижимой мечтой. В ходе исследований нам также удалось выявить третий тип реакции на бытующие штампы восприятия — оказалось, что некоторые руководительницы используют стереотипы в своих интересах. Есть, например, женщины, которые намеренно играют на работе роль «воспитательницы», но делают это настолько мудро, что ухитряются даже извлекать из этого выгоду. Каковы издержки такой стратегии? Она только способствует укреплению пагубных стереотипов и еще больше мешает другим женщинам проявить подлинную индивидуальность.

Наконец, отметим еще один момент, связанный с суровым участием: наиболее искусно этот подход применяют те люди, которым действительно небезразлично то, чем они занимаются. Когда людей что-то действительно интересует — не важно, что именно, — они покажут свое истинное отношение скорее, нежели равнодушные натуры. Увлеченные личности не только излучают естественность, — а это непременное условие эффективного лидерства, — но и показывают всем, что их обязанности для них — это не пустое «отрабатывание номера», не навязанная роль, а дело, которому они отдают себя полностью. Сотрудники не признают истинного лидера в руководителе, который механически выполняет требования, связанные с должностными обязанностями. Им нужно нечто большее. Им необходимо видеть перед собой человека, который искренне волнуется за судьбу людей и их общего дела — как и они сами.