Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар

Акцент на цифрах

Данная книга посвящена освоению более эффективных бизнес-моделей и переходу к плану Б, который, как мы видели на примере Global-Giving, лучше плана А. Упомянутый переход по сути своей — задача, подлежащая количественной оценке, как станет совершенно очевидно из последующих глав. И хотя некоторые элементы большинства информационных панелей описывают качественные моменты, вы многое потеряете, если добрая часть ваших гипотез не будет являться количественной по своей природе.

Наконец, мы надеемся, что из представленных в настоящей главе историй вы извлекли еще одну порцию полезных знаний, которые позволят получить максимум от информационных панелей. Эти знания заключаются в трех аспектах, имеющих решающее значение:

—    качество вопросов, которые вы задаете для определения своих внутренних убеждений;

—    как вы используете данные;

—    скорость, с которой вы переходите к следующим этапам.

Пробная попытка Джонни доказала ошибочность его гипотез. На следующий день он внес коррективы, и лимонадный бизнес сразу пошел в гору.

Из всего сказанного должно быть понятно, что внутренние убеждения определяются качеством вопросов. Какие проблемы компании заставляют вас нервничать и мешают спать по ночам? Что бы вы хотели знать из того, что еще не знаете? Какие из сделанных вами предположений могут оказаться неверными? Какая информация подтолкнет вас к иному выводу, отличному от того, которым вы руководствуетесь в настоящий момент? Ваша информационная панель должна охватывать все эти важные вопросы — ваши внутренние убеждения.

Манера формулирования и проверки этих вопросов зависит от корпоративной культуры и контекста ситуации. Если вы на начальном этапе, как GlobalGiving и Aggregate Knowledge, многие вопросы являются основополагающими: осуществима ли ваша идея технически и имеет ли она какую-либо ценность на рынке? По мере роста и развития компании вы отталкиваетесь от этих вопросов для дальнейшей корректировки плана и достижения еще большего успеха. Они помогают сконцентрироваться на нужном рынке и рыночных сегментах, предпочтениях клиентов, правильных каналах сбыта, партнерах, финансовой модели и так далее. Во всех этих случаях стоит вам подтвердить или опровергнуть внутренние убеждения, как сразу появляются новые.

1

Группа Всемирного банка — пять организаций, целью деятельности которых является оказание финансовой и технической помощи развивающимся странам. Собственно Всемирный банк организуют Международный банк реконструкции и развития и Международная ассоциация развития. В группу входят также Международная финансовая корпорация, Многостороннее агентство по гарантии инвестиций, Международный центр по урегулированию инвестиционных споров. Основу деятельности Всемирного банка составляет Международный банк реконструкции и развития. Штаб-квартиры всех пяти организаций расположены в Вашингтоне, США. Прим. пер.

2

Heifer International — международная некоммерческая организация, занимающаяся борьбой с голодом и бедностью. Ее стратегия заключается в том, чтобы делать миллионам семей подарки, связанные с источником пропитания (скот, семена, деревья, обучение), а не просто на некоторое время облегчать трудности. Миссия организации — дарить людям уверенность и надежду. Прим. пер.

3

Calvert Investments — инвестиционная и управляющая компания, оказывающая услуги компаниям-инвесторам, финансовым посредникам и их клиентам, а также работающая с пенсионными планами. Прим. пер.

4

«Гаражные» распродажи — распространенная в США традиция, неформальная распродажа ненужных в хозяйстве вещей при переезде или необходимости освободить комнату для будущего ребенка. Обычно продаваемые вещи с ценниками располагаются в гараже или во дворе дома. Такие мероприятия — сезонные развлечения для жителей небольших городов, возможность купить нужную вещь по привлекательной цене. Прим. пер.

5

Социальное предпринимательство — деятельность, направленная на решение или смягчение социальных проблем, которая характеризуется следующими признаками: социальное воздействие, инновационность, самоокупаемость и финансовая устойчивость, масштабируемость и тиражируемость, предпринимательский подход. Прим. пер.

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

Наверное, в этот момент у вас в голове крутятся вопросы о том, как использовать информационные панели в своем новом — или старом! — предприятии. Вот два вопроса, которые сразу приходят нам на ум:

—    насколько строго должна быть оформлена панель? должен ли я включать все указанные элементы?

—    каково значение информационной панели для бизнес-планирования? Судя по приведенным примерам, контрольные цифры, обычно содержащиеся в бизнес-плане, проявляются с течением времени.

Насколько строго должна быть оформлена информационная панель?

В примерах, приведенных в настоящей главе, были представлены информационные панели, отличающиеся по степени формальности. Панели GlobalGiving больше соответствовали образцу Джонни в таблице 2-1, являющемуся в каком-то смысле хрестоматийным примером. В нем приводились конкретные вопросы по внутренним убеждениям, несколько конкретных гипотез на каждый из них и четко сформулированные показатели, по которым оценивается прогресс. Последние два столбца отводились для результатов и, что немаловажно, выводов о значении этих результатов и дальнейших действиях.

Панель Aggregate Knowledge была менее строгой, но не менее скрупулезной в определении ключевых вопросов на каждом этапе развития компании.

Нет единого правильного ответа на то, как следует составлять панели в вашей компании, но эти два примера раскрывают диапазон их эффективного использования.

Приведенные информационные панели также различаются и по манере представления внутренних убеждений. Одни компании воспринимают их как вопросы, требующие ответа, и формулируют их соответствующим образом. Другие определяют их как предположения или неподтвержденные мнения и формулируют их описательно. Оба подхода приемлемы — выбирайте тот, что удобнее для вас.

Что делать с бизнес-планированием?

Мы вернемся к этому вопросу более подробно в последней, девятой, главе. Но на данном этапе должно быть понятно, что подробный бизнес-план сослужил бы плохую службу таким компаниям, как GlobalGiving и Aggregate Knowledge. Причина в том, что подробный план только усложнил бы актуальные вопросы и сместил фокус с приоритетных задач. Прогнозирование доходов — все равно что деление шкуры неубитого медведя. В случае с GlobalGiving без точного знания

106

о том, какую форму примет бизнес, теоретические подсчеты расходов — бесполезная трата времени.

В каждом из этих двух случаев информационные панели помогли командам определить внутренние убеждения, которые могли либо спасти, либо похоронить компанию. В результате команды пустили свои драгоценные ресурсы и скудные временные резервы на решение имеющихся проблем, прежде чем брать очередные препятствия.

Истории GlobalGiving и Aggregate Knowledge подводят нас к еще одному ключевому аспекту, для которого информационные панели особенно хорошо подходят: формированию основанной на фактах бизнес-модели, экономические показатели которой будут расти. На наших глазах менялась концепция бизнеса GlobalGiving, делая поиск источников финансирования все более успешным. Мы видели, как увеличивающееся количество информационных панелей АК обеспечило объективное доказательство того, как быстро можно завоевывать клиентов, а также целого ряда других вопросов, которые определяют разницу между успешным бизнесом и банкротством. Подобного рода знания легко переводятся в цифры, а цифры не слова — это язык любой корпоративной бизнес-модели.

Что дальше?

Процесс формирования жизнеспособной бизнес-модели — плана А, плана Б или плана Э — в разгаре; фундамент для него заложили аналоги, антиподы, внутренние убеждения