Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим - Георгий Мтвралашвили
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
♦ заработная плата должна ежегодно повышаться;
♦ информация о заработках сотрудников является конфиденциальной.
2. Дополнительная система оплаты труда – это:
♦ премии за личный вклад в дело;
♦ доплаты за повышение квалификации, стаж и т. д.;
♦ подарки.
Стили управления. Профессиональных специалистов – директоров ресторанов в нашей стране попросту нет, этому нигде не обучают. Многому приходится учиться на ходу, руководствуясь внутренним чутьем. Однако теории менеджмента и описанные стили управления вполне соответствуют тому, что мы наблюдаем в ресторанном бизнесе. Давайте рассмотрим стили управления.
Инструктирующий стиль управления:
♦ уровень знаний и навыков – низкий;
♦ уровень мотивации – низкий.
Чем характеризуется такой стиль управления? Дело в том, что директор каждый раз, поручая что-либо своим сотрудникам, объясняет, как, когда и почему нужно это делать. При этом часть работы делает сам и за это никакого вознаграждения не получает.
Директивный стиль управления:
♦ уровень знаний и навыков – низкий;
♦ уровень мотивации – высокий.
Руководитель, которому присущ этот стиль, поручая что-то сотруднику, не объясняет, как, когда и почему нужно это сделать. Он решает вопрос достойной оплатой, но теряет в качестве продукта и количестве затраченного времени.
«Скачкообразный» стиль управления:
♦ уровень знаний и навыков – относительно высокий;
♦ уровень мотивации – относительно высокий.
Руководитель не объясняет сотрудникам, как, когда и почему нужно что-либо сделать, поскольку персонал уже частично подготовлен либо опытен в делах компании. Вопрос оплаты труда решается на нормальном уровне, при этом сочетаются различные методы управления – от директивного до инструктирующего.
Делегирующий стиль управления:
♦ уровень знаний и навыков – высокий;
♦ уровень мотивации – высокий.
Отличный руководитель. Однажды потратив время и средства на подготовку персонала, он уверен, что его люди знают, как, почему и что нужно делать, ему не докучают глупыми вопросами, дают возможность подумать о рекламе и маркетинге предприятия.
Пять принципов мотивации для руководителя:
1. Воспитывать и поддерживать самоуважение подчиненных. Если руководитель не уважает себя или сотрудников, то чем тогда мотивироваться человеку при выполнении своих обязательств?
2. Концентрироваться на конкретном поведении. Поручая что-либо или анализируя причины неудачи проекта, необходимо помнить о том, что следует говорить только об этом случае (слова руководителя: «А вот ты в прошлом году…» напоминают склоку около рынка и совсем не делают ему чести).
3. Использовать техники усиления формирования поведения. Мотивация сотрудника и стимулирование его труда являются первой задачей после выработки компанией плана действий по доходной части. Доведя до сотрудников план действий, вы ставите задачу по его выполнению, применяя техники мотивации и стимулирования.
4. Активно слушать и демонстрировать понимание. Позволю себе личный комментарий, вернее, родительский: у меня трое детей, и именно они помогли научиться слушать так, чтобы собеседник точно знал, что его и услышали, и поняли. Молча кивать головой и смотреть в глаза недостаточно. Однажды я прочитал книгу Юлии Борисовны Гиппенкрейтер «Общаться с ребенком. Как?». Вывод такой: за ребенком нужно повторять отдельные слова из его высказываний или несколько слов из небольшого монолога, тогда ребенок убеждается, что родитель его понял, и продолжает говорить дальше. Этот фактор понимания, оказывается, сохраняется на всю жизнь. С годами мы начинаем больше «умничать» – хотим выглядеть солидно, а по существу все осталось, как в детстве. Примените эту технику в жизни и на работе – вы поймете, что она работает и у людей не остается ощущения, что они говорили впустую.
5. Четко определять задачи и сроки их выполнения. Возьмите себе за правило: когда вы даете поручения сотрудникам и ставите перед ними задачи, оговаривайте сроки их исполнения. Даже если это задание на сегодня – все равно оговорите время исполнения.
Один мой знакомый рассказывал о своей поездке в Москву по делам фирмы. Он вызвал секретаря и сказал: «Катерина, купите мне билет до Москвы и возьмите сразу обратный». Но сам он из-за большой загруженности не проверил, что она ему купила. Дальше он описывает такую картину: «Прихожу на Московский вокзал в костюме «Армани», с дипломатом «Лонгчамп», плащ от Туччи» развевается на ветру. Стоит поезд. Смотрю на него, и нехорошее предчувствие шевельнулось в груди. Вагон плацкартный: народу полно – студенты, бабуськи. Полночи рисовал в голове картины расправы над секретарем. Утром из вагона вышел разбитым, неумытым, нечесаным, небритым и осознал, что влип-то круче, чем думал до сих пор. Достаю билет обратно в Питер и начинаю хохотать: поезд отходит через полчаса! Да уж сам виноват – так дал поручение». В следующие разы, заказывая какие-то билеты, он говорил: «Катерина, возьмите мне, пожалуйста, билет в Москву на 20 марта на 23 часа, вагон СВ, и обратный билет – через два дня, 22 марта, также вечерний поезд в 23 и тоже вагон СВ. Спасибо». Нужно уметь правильно давать поручения и ставить задачи. Убедитесь, что вы и сотрудник поняли друг друга.
Коучинг – инструктирование для улучшения работы. Задание вы дали, сроки исполнения оговорили, убедились, что вас поняли – и поняли правильно, объяснили, по каким направлениям и как технически действовать. Сотрудник старается, дело продвигается хорошо. Вы уже в предвкушении результата, но вдруг осознаете, что дело стало медленно продвигаться либо пошло в какую-то не ту сторону. Необходимо принять меры, чтобы труд человека не пропал зря, а задание было бы выполнено точно и в срок.
У руководителя при этом должны быть два соображения. Первое: нельзя с ходу отбирать порученное задание у человека, который в этот момент по каким-то причинам с ним не справляется (тем более с руганью – дескать, ты неспособный). Сначала нужно спокойно подумать. Предположим, вы поняли, что задание невероятно усложнилось, а квалификации сотрудника, которому вы поручили выполнение, не хватает. Подумайте, можно ли подключить более компетентного человека в помощь, но оставив при этом порученное задание за первым сотрудником (однако смотрите, чтобы в порыве служебного рвения дело не дошло до ссоры между ними). Теперь второе: возможно, первоначальное задание требуется подкорректировать, направить действия немного иначе, если изменилась ситуация, все усложнилось, обросло деталями. Проведите дополнительное инструктирование. И в первом и во втором случаях инструктирование проводите по следующей схеме:
