Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

Основная цель

Когда я думал о мощном влиянии объединяющей цели, я задавался вопросом, почему все организации не могут использовать этот фактор для получения преимущества (искусственное создание кризисных ситуаций не является хорошей идеей). И я пришел к выводу, что не существует никаких препятствий для того, чтобы каждая организация сплачивалась под одним знаменем, имела один боевой клич, даже не будучи при этом в чрезвычайной ситуации. Я назвал этот боевой клич «основной целью», поскольку его следует воспринимать в контексте других важных целей организации. Итак, формулировка основной цели одновременно является ответом на наш вопрос: Что важнее всего прямо сейчас?

Я ввел это понятие в одной из своих ранних книг под названием Silos, Politics, and Turf Wars («Барьеры, интриги и борьба за влияние в организации»), которая может быть полезной читателям, желающим получить более подробное и яркое описание концепции основной цели{10}. Прежде чем привести несколько реальных примеров, я хотел бы более четко определить характеристики основной цели.

Основная цель должна…

• Быть единственной. Одна цель должна быть самой важной, даже если на стадии рассмотрения имелись и другие достойные цели.

• Быть качественной, а не количественной. Основная цель почти никогда не должна измеряться в конкретных цифрах. Количественное измерение по отношению к основной цели добавляется позже и не должно проходить слишком рано: это может привести к сужению рамок предполагаемых достижений и ограничить способность людей сплотиться вокруг главной цели.

• Быть временной. Основная цель должна быть достижимой в рамках четко определенного временно го интервала, почти всегда от трех до двенадцати месяцев. Все, что должно быть достигнуто менее чем за три месяца, напоминает действия во время пожарной тревоги, а то, что требует более двенадцати, создает предпосылки для проволочек и скептицизма. (Пожалуй, я подожду несколько месяцев, поскольку все еще может измениться, и, кто знает, может быть, этого даже и не потребуется вовсе.)

• Поддерживаться командой руководителей. Когда руководители согласны с тем, что является приоритетом, они должны взять на себя коллективную ответственность за достижение цели, даже если им кажется, будто данная цель находится в зоне ответственности одного или двух членов команды.

Лучший способ определить основную цель в том, чтобы ответить на следующий вопрос: Если бы мы могли сделать только одно дело в течение следующего месяца, то что бы мы выбрали? Другими словами: Что мы должны сделать за предстоящий месяц, чтобы потом, оглянувшись назад, могли бы с полным правом сказать – мы не зря потратили время? Руководителям, которые, как в известной басне, тянут организацию в разных направлениях, такие вопросы помогут сконцентрироваться на главном.

После того как команда руководителей определилась с основной целью, она должна противостоять искушению немедленно провозгласить ее. Во-первых, основная цель сама по себе недостаточна. Она нуждается в дальнейшей детализации, чтобы не превратиться в пустой лозунг. Чуть позже я вернусь к этой мысли.

Во-вторых, смысл основной цели вовсе не обязательно в том, чтобы сплотить все действующие структуры организации. В гораздо большей степени основная цель служит созданию ясности, указывая команде руководителей, на что следует потратить время, силы и ресурсы. Да, в большинстве случаев руководители должны донести основную цель до всех или части сотрудников. В редких случаях, когда основная цель требует соблюдения конфиденциальности, например если это проведение потенциального слияния бизнеса или приостановка производства, ее следует сохранить в тайне. Все зависит от характера цели и того, в какой степени ее достижение требует согласованных и массовых усилий всего коллектива. Но даже в случае, если команда руководителей никогда и никому не раскрывает сути основной цели, используя ее только для руководства собственными действиями, она все равно будет оправдывать свое предназначение.

Руководители, снимите шляпы

Независимо от величины организации ответственность за достижение основной цели должны разделять все члены команды руководителей. Это верно даже в случае, если данная цель на первый взгляд не имеет непосредственного отношения к некоторым подразделениям организации. Чтобы осознать это, полезно представить, как члены руководства, собираясь на совещания, оставляют за стенами зала для совещаний все, что указывало бы на их принадлежность к конкретному подразделению. Или, как я люблю говорить, они должны сменить свои местные шляпы на общекорпоративные. Я уже рассматривал эту базовую идею, когда описывал команду номер один в разделе «Создать сплоченную команду руководителей»; основные выводы, безусловно, стоит повторить здесь.

В сплоченной команде руководители не просто представляют подразделения, которыми управляют, а решают проблемы, стоящие на пути к достижению успеха организации в целом. Это означает, что они с готовностью предлагают имеющиеся у них ресурсы тем подразделениям, которые способны принести бо́льшую пользу и принимают активное участие в достижении основной цели, независимо от того, насколько тесно она связана с их непосредственными функциональными обязанностями. И хотя отдельные члены команды, безусловно, имеет больший опыт и несут бо́льшую ответственность за определенные направления деятельности организации, они не будут отказываться от предложенной помощи и стремиться действовать в одиночку. К сожалению, во многих командах регулярно происходит прямо противоположное.

Слишком многие руководители мнят себя представителями Конгресса США или Организации Объединенных Наций и, приходя на совещания, всем своим видом показывают, что пришли сюда исключительно с целью лоббирования и защиты интересов своих «избирателей». Когда они видят, что в повестку совещания не внесены вопросы, относящиеся к сфере их деятельности, то делают все возможное, чтобы избежать участия в обсуждении, надеясь, что встреча быстро завершится. Или же они пытаются вклиниться в обсуждение для того, чтобы переключить всеобщее внимание на проблемы своего отдела.

Это идеальный рецепт для превращения встречи в бесполезное мероприятие. Вопросам организации совещаний посвящен отдельный раздел данной книги, пока же я хотел бы донести до вас лишь одну мысль: отсутствие жесткой повестки дня почти всегда приводит к худшему, что может случиться на встречах, – будут приняты плохие решения.

Выгоды от согласования основной цели огромны. В этом случае соперничество между различными подразделениями становится гораздо менее вероятным, поскольку руководители перестают считать своей главной обязанностью борьбу за выполнение лишь тех задач, которые входят в зону их ответственности. Концентрация внимания участников совещания усиливается, поскольку второстепенные вопросы отбрасываются в сторону. Ясность в вопросе о том, какое направление работы наиболее приоритетно, позволяет прийти к общему согласию при распределении ресурсов компании. И, кроме того, практически отпадает необходимость разбираться в частных интригах, причем не только на уровне исполнительной власти, но и на более низких уровнях: люди быстрее находят компромисс, когда понимают, зачем он и что нужно для его достижения.

Уточняющие цели

Само по себе наличие основной цели еще не дает никаких преимуществ. Эта цель должна уточняться путем определения действий, которые сделают возможным ее достижение. По понятным причинам я называю процесс определения пути к достижению основной цели формированием уточняющих целей.

Уточняющие цели позволяют определить категории деятельности, выполнение которых необходимо для достижения основной. Как и основная цель, уточняющие должны иметь качественные и временны́е характеристики и поддержку команды руководителей. Они обеспечивают такую степень конкретности, при которой основная цель не просто лозунг, а точно сформулированный и внятный призыв к действию. В большинстве случаев в зависимости от характера основной цели действует от четырех до шести уточняющих.

Приоритеты грузоперевозки

Однажды мы работали с командой руководителей успешной транспортно-логистической компании, специализирующейся на доставке больших грузов. Одна из многочисленных проблем, с которыми сталкивались руководители, заключалась в недостатке дополнительных мощностей для обслуживания растущего объема перевозок. После обсуждения этой и других тем, также требовавших внимания руководства, мы задали команде главный вопрос: Если бы вы могли выполнить в предстоящие девять месяцев только одно дело, какое вы выбрали бы?