Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

Команде потребовалось всего несколько минут, чтобы уверенно заявить: «Если мы не решим вопрос с наращиванием мощностей, нас ждут большие неприятности».

Таким образом, «решение проблемы недостатка мощностей» было объявлено главной целью. Звучит не слишком привлекательно, зато ясно и корректно. Важно отметить: не возникло никаких сомнений, что эта основная цель станет первоочередной задачей каждого члена команды, независимо от его конкретных обязанностей.

На следующем этапе необходимо было точно обозначить, что следует предпринять для решения проблемы и достижения основной цели. После примерно часа дискуссий и дебатов был составлен следующий план.

(Мы графически показываем основную и уточняющие цели, поскольку это позволяет упростить восприятие и дальнейшее использование.)

Очевидно, что если бы этот разговор не состоялся, руководители вернулись бы к работе и продолжили заниматься выполнением обычных обязанностей, рассматривая потенциальную проблему недостатка мощностей просто как один из пунктов в длинном списке важных дел. Вместо этого они пришли к готовности обсуждать, какую деятельность можно приостановить и каким образом перераспределить дефицитные ресурсы организации для достижения основной цели.

Стандартные операционные задачи

После того как команда руководителей определилась с уточняющими целями, необходимо сделать следующий, заключительный шаг в описании основной цели: определить стандартные операционные задачи. Эти задачи соответствуют зонам ответственности руководителей и их текущей деятельности, чтобы сохранить организацию на плаву. Я называю это «рутинной» работой руководителей.

Определить стандартные операционные задачи не так уж трудно, поскольку они, как правило, очевидны. Для коммерческих компаний в их число входят такие пункты, как контроль доходов, расходов и денежных потоков, удержание клиентов и их удовлетворение, обеспечение качества продукции, поддержка морального состояния сотрудников и любые другие вопросы, характерные для данной отрасли. Если речь идет об отеле, то в число стандартных операционных задач, безусловно, войдет заполняемость номеров, в школе это будет тестирование, а в церкви в эти задачи вполне может входить посещаемость и финансовые пожертвования. В любом случае, команде руководителей обычно бывает достаточно пятнадцати минут, чтобы определить и согласовать стандартные операционные задачи – по большей части они составляют предмет их ежедневного внимания.

В приведенном выше примере стандартными задачами для транспортно-логистической компании были бы операционные доходы, расходы, своевременная доставка, удовлетворение клиентов, поиск новых клиентов, обеспечение безопасности и моральное состояние сотрудников. В моей небольшой консалтинговой фирме отслеживается выполнение следующих стандартных операционных задач: финансовое состояние (включая доходы и расходы), моральный дух персонала, учет продаж, продажа услуг, консультации, переговоры, удовлетворение клиентов и социальная ответственность. Каждая компания имеет собственный набор стандартных задач, но при этом его состав относительно предсказуем, последователен (в зависимости от отрасли) и неизменен с течением времени.

Важно отметить: иногда основная цель компании будет совпадать с одной из стандартных задач. Например, в отеле необходимо регулярно отслеживать заполняемость номеров, но в какой-то конкретный период эта задача может стать самой важной. Соответственно, руководство отеля поднимет эту задачу на вершину списка и на определенный период провозгласит основной целью «увеличение заполняемости номерного фонда». Если в транспортно-логистической компании несчастные случаи на производстве и требования компенсаций со стороны работников негативно влияют на финансовую ситуацию, руководители на определенный период вполне могут выбрать в качестве основной цели «повышение безопасности», хотя данное направление всегда входило в список стандартных операционных задач.

Это не значит, что основные цели всегда выбираются из списка стандартных задач, но иногда это случается. И, конечно, как только основная цель достигнута, данный элемент возвращается в исходный список.

Одностраничный план

По ряду причин разные типы организаций ставят перед собой различные основные цели, уточняющие цели и стандартные операционные задачи. Общее то, что описание этих элементов свободно умещается на одном листе бумаги.

Все внимание на кредитную карту

Один из наших консультантов работал с аффилированной компанией, занимающейся разработкой партнерских программ по выпуску кобрендинговых кредитных карт с различными организациями. Эта компания привлекла крупного, стратегически важного партнера – авиакомпанию, которая хотела бы попробовать реализовать программу начисления на кредитные карты премиальных миль для часто летающих клиентов.

Руководители аффилированной компании чувствовали: усилия распыляются в разных направлениях, команда вынуждена постоянно отвлекаться на различные дела, хотя это мешает сосредоточиться на обслуживании нового крупного партнера – авиакомпании. В конце концов удалось договориться и принять новую основную цель, что обеспечило необходимый настрой и концентрацию внимания на наиболее важном направлении деятельности.

Наличие плана на одну страничку, содержащего тем не менее формулировку основной цели, уточняющих целей и стандартных операционных задач, дает руководителям компании четкую установку: они должны согласовать свои действия и не отвлекаться на второстепенные задачи.

Потеря репутации

Мы работали с командой руководителей IT-подразделения, входящего в состав крупной медицинской компании. Много лет это подразделение выглядело слабым, дела шли не слишком хорошо, несмотря на все усилия исполнительного директора и команды избегать ошибок и защищать реноме отдела. Структура подвергалась постоянной критике за неспособность реализовывать проекты в срок и должным образом обеспечивать потребности компании.

Когда команда руководителей подразделения освоила концепцию установления основной цели, настало время сплотиться вокруг идеи восстановления потерянной репутации. Описание основной цели выглядело следующим образом.

За год после создания этого структурного описания целей репутация команды в глазах клиентов и заинтересованных руководителей компании существенно улучшилась. Более того, на протяжении последующих восьми лет подразделение сумело успешно сохранить достигнутое реноме. Руководитель подразделения объяснил это так: «Изменения в лучшую сторону начались лишь тогда, когда мы определили главный приоритет и получили четкое представление о том, что должны сделать, чтобы сплотиться и исправить ситуацию».

Время на достижение основной цели (от трех до двенадцати месяцев) определяется командой руководителей и должно соответствовать реальному сроку, требуемому на решение поставленной задачи. Временной параметр существенно зависит от размера организации и характера ее деятельности. Небольшие компании и стартапы, подвижные и не имеющие права на ошибку, обычно считают, что для достижения поставленных целей достаточно малого срока. В другой ситуации находятся крупные организации, особенно школы и государственные учреждения, которые, как правило, имеют более широкие горизонты планирования и стремятся установить долговременные цели.

С приближением срока, отведенного на достижение основной цели, команда руководителей должна задуматься, какая проблема станет приоритетной в дальнейшем. Конечно, в этом вопросе очень важно проявлять определенную гибкость. Если команда идет к цели быстрее, чем ожидалось, руководители делают выбор следующей цели раньше. И если после нескольких недель или месяцев они решат, что намеченная основная цель больше не соответствует ситуации или какая-то задача станет более важной, они, безусловно, пересмотрят планы.

Помните, что наличие основной цели не должно ограничивать гибкость организации: она способствует сплочению руководителей в стремлении определить, чего они хотят достичь.

После того как команда руководителей определится со своей основной целью, а также уточняющими целями и стандартными операционными задачами, ей останется ответить на последний и, вероятно, самый простой из ключевых вопросов.

Вопрос 6:

Кто за что отвечает?

Хотя выше я указывал на необходимость самоустранения руководителей от ведомственной принадлежности на время совещаний, ради обеспечения максимальной готовности к достижению общих целей руководители, вернувшись к повседневным обязанностям, должны четко осознавать, какова их сфера ответственности. На самом деле в каждой организации любого размера должно иметь место разделение труда, начинающееся с самого верха. Отсутствие ясности в том, кто и за что отвечает, создает предпосылки для внутрикорпоративных распрей – даже среди коллег, действующих из лучших побуждений.