Основы менеджмента - Франклин Хедоури

3. Как разные виды упомянутых в статье запасов влияют на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в процесс планирования производства для повышения производительности компании? Объясните свое мнение.

5. Как бы вы оценивали эффективность менеджеров заводов в будущем?

Учебные примеры к части V

Учебный пример 1

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Blue Cross/Blue Shield действуют в Калифорнии как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных работников и групп. Они работают в высшей степени конкурентной среде, поскольку в штате действует множество других страховых компаний, предлагающих самые разные программы страхования.

Blue Cross/Blue Shield отличаются от других тем, что это посреднические организации, которые традиционно не занимаются вопросами затрат на медицинское обслуживание, а просто оплачивают страховку.

В последнее время менеджеров программ по страхованию очень беспокоил рост стоимости медицинского обслуживания, значительно превышающий даже темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего достигла почти 8 % его зарплаты. Частично это объяснялось более высокой стоимостью оборудования, используемого в организациях здравоохранения. Кроме того, врачей, больницы, лаборатории и т. д. эти затраты не беспокоили, поскольку они ни перед кем не отчитывались в производительности своего труда. Их цель – вылечить больных и травмированных. Иногда даже высказывалось мнение, что обычные меры производительности в здравоохранении неприменимы – стоимость человеческой жизни не оценить!

Чтобы сохранить конкурентоспособность, Blue Cross/Blue Shield требовался стратегический план удовлетворения потребностей клиентов. Организация предоставляла два основных вида услуг. Первый – срочная обработка страховых исков, обеспечивающая быстрое возмещение средств, затраченных клиентом на медицинское обслуживание. Для этого необходим эффективный менеджмент внутренних операций. Повышение внутренней эффективности операций требовало также снижения общих эксплуатационных издержек, своевременной выплаты компенсаций и сокращения административных расходов.

Вторая задача заключалась в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания клиентов путем их включения в страховые планы Blue. Это была особенно сложная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым попыткам извне повлиять на стоимость их услуг.

Обычно организации Blue имели центры в крупных городах, и операционными аспектами бизнеса занимался централизованный аппарат. Бумажная работа, в основном, выполнялась работниками, нанятыми в этих городах, в которых были очень развиты профсоюзы. Профсоюзы, конечно, серьезно интересовались вопросами контроля стоимости услуг здравоохранения для рабочих и служащих.

Характерными особенностями рабочей силы этих городских регионов был довольно низкий уровень подготовки, высокая текучесть кадров и большое количество прогулов. Работа по обработке исков на получение страховки была монотонной и скучной, перспективы карьерного роста были очень небольшие.

По мере компьютеризации рутинной работы случилось следующее. Во-первых, оказалось, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных потенциальных работников, проживающих в пригородах, которые не хотели ездить на работу в город, но были согласны работать по более низким местным тарифам. Так, несколько лет назад одна крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20 %, а текучесть кадров и количество прогулов резко сократились. Во-вторых, в Blue поняли, что при эффективном менеджменте небольшие группы могут работать эффективнее, чем большие. Для этого надо перераспределить работу, изменить должностные инструкции и, возможно, провести переподготовку некоторых категорий менеджеров.

Одна из организаций Blue проанализировала возможность переезда в пригород и выявила, что подразделения следует расположить в нескольких местах, что позволит воспользоваться преимуществами дешевой и доступной рабочей силы. С учетом прогнозируемой нагрузки следовало обосноваться в 8–12 разных пригородах. Потенциальная экономия вследствие привлечения дешевой рабочей силы могла снизиться из-за увеличения расходов на компьютерное оборудование географически разбросанных филиалов, из-за увеличения административных расходов (каждый филиал нуждался в своем менеджере), а также из-за увеличения затрат на транспортировку документации. Кроме того, традиционно в организации практиковался в высшей степени централизованный стиль менеджмента с ограниченным делегированием полномочий. Было очевидно, что для перевода операций по обработке исков в несколько пригородов потребуется серьезная работа по планированию этого мероприятия.

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля над стоимостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент обычно не принимал участия в решении этих вопросов. Работодатели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счета. Даже в пределах одного населенного пункта разброс цен на услуги больниц был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одной болезни. Кроме того, в больницах наблюдался избыток койкомест, и им впервые пришлось вступить в конкурентную борьбу за их заполнение.

Blue проанализировала самые разные стратегии, которые позволили бы с выгодой воспользоваться сложившейся ситуацией и установить контроль над ценами. Некоторые мероприятия предусматривали вовлечение клиентов путем их информирования о возможных альтернативах и о разнице в уровне цен, требования освидетельствования у второго врача перед серьезными хирургическими операциями и т. д. Предусматривались и экономические меры, например согласование цен с больницами в обмен на обязательство ускоренных выплат по искам и рекомендации клиентам пользоваться услугами данной больницы.

Одна из организаций Blue успешно децентрализовала свои операции по обработке исков клиентов, создав 10 региональных центров со штатом 200–300 сотрудников. Каждый центр имел свой менеджмент и вспомогательный персонал. Некоторые из них разработали программы страхования, в соответствии с которыми в обмен на более низкие страховые взносы требовалась консультация второго врача и участие в расходах. Некоторые договорились с больницами и другими провайдерами медицинских услуг о более низких расценках в обмен на обещание рекомендовать клиентам Blue пользоваться именно их услугами.