Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак

Я думаю, что теперь я это понял. Спасибо. Давайте теперь перейдем к эффективности реализации решений.

Мы обсудим эту тему в следующий раз.

Седьмая беседа

Ответственность, полномочия, власть и влияние

Пытались ли вы применять на практике что-нибудь из того, о чем мы говорили в нашей предыдущей беседе?

Разумеется. Теперь, когда я смотрю на людей, я говорю себе: та женщина – типичная P, а тот парень – настоящий A.

Подождите. Это неправильно. Вы ставите клейма на людей, как на телят.

А что в этом неправильного? Разве у вас нет тестов для измерения PAEI?

Нет, хотя существуют психологические тесты для определения типов личности. Их может использовать каждый, кто знаком с работами Карла Юнга. После того как я разработал модель PAEI, многие указывали мне на ее сходство с некоторыми теориями этого психолога. Должен сказать, что сам я прежде не читал его работ. Однако в любом случае, так как моя модель похожа на юнговскую, то вы для измерения PAEI можете использовать, наряду с прочими тестами, тест Майерс-Бриггс.

Но если такие тесты существуют, то в чем конкретно суть ваших возражений против тестирования и, как вы выразились, «клеймения» людей?

Я утверждаю, что поведение людей определяется главным образом внешними условиями. Если вы поручаете кому-то выполнить задание A, то этот человек будет действовать как A, хотя по натуре он является, допустим, E. Поэтому что ценного в знании того, кто данный человек по натуре? Меня интересует влияние, которое оказывает поведение данного человека на окружающих.

А вам не интересно знать тип личности человека, которого вы принимаете на работу?

Абсолютно. Менеджеры, принимающие кадровые решения, должны использовать тесты, но здесь мы говорим не о проблеме подбора персонала. Я пытаюсь изменить человеческое поведение, и мой подход заключается не в замене кадров, а в изменении среды, в которой работают люди.

Например, вместо того чтобы сказать, что данный человек являетсяP, лучше сказать, что он ведет себя как P. Вместо того чтобы тестировать человека, лучше понаблюдать за его поведением.

Но почему не следует навешивать людям ярлыки?

Потому что, делая это, вы скорее будете изменять людей, чем среду, которая определяет их поведение. Прежде чем мы пойдем дальше, я попросил бы вас резюмировать наши предыдущие беседы.

Я готов. Мы должны заниматься управлением, поскольку существуют проблемы, требующие решения. Проблемы возникают потому, что происходят изменения. Чтобы решить проблему, мы должны определить, что нам следует делать, а затем осуществить принятые решения.

Принять хорошее решение – это значит сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Для этого нам нужно обеспечить исполнение всех ролей PAEI. Если одна из ролей PAEI не исполняется, то организация будет плохо управляться в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе в зависимости от отсутствующей роли.

Поэтому мы должны обеспечить осуществление всех ролей PAEI. Проблема здесь заключается в том, что ни один человек не может исполнять все четыре роли одновременно, потому что эти роли несовместимы между собой.

Следовательно, нам требуется взаимодополняющая команда. Это неизбежно порождает конфликты, вызванные различиями в стилях членов такой команды. Конфликт будет конструктивным, если он является синергетическим. Для возникновения синергии необходимо, чтобы участники конфликта могли чему-то научиться друг у друга. Но для такого научения необходимо взаимное уважение между людьми. Люди, которые выражают несогласие с чужими мнениями в уважительной форме и учатся друг у друга, называются коллегами.

Качество решения зависит от того, принимается ли оно взаимодополняющей командой, и от того, существует ли между членами этой команды взаимное уважение.

Неплохое резюме!

Вы обещали обсудить вопросы реализации решений сегодня. Как мы можем узнать, будет ли решение осуществлено на практике?

Чтобы предсказать, будет ли решение реализовано или нет, необходимо проанализировать несколько факторов. Прежде всего, решение должно бы хорошо определено. Если решение выглядит двусмысленным, то оно не будет осуществлено так, как вы этого хотите.

Что значит «хорошо определено»?

Вы не можете иметь почти хорошо определенное решение. Оно может быть либо хорошо определенным, либо нет.

Хорошо определенным считается такое решение, которое соответствует четырем обязательным требованиям – императивам.

Что это за императивы?

Они имеют отношение к ролям PAEI. Выполнение этих императивов обеспечивает вам решение PAEI.

Решение PAEI?

Да, роль P обеспечивает выполнение первого императива: что делать. Догадайтесь, выполнение какого императива обеспечивает роль A?

Как нужно это сделать.

Роль E?

Зачем.

Но с учетом императива когда. Значение фактора времени объясняется тем, что решение должно быть принято в первую очередь.

А как насчет I?

Кто это делает?

Верно. А зачем определяет все четыре императива, включая когда, являющуюся производной от зачем.

Я понял. «Зачем» определяет что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать.

.

Правильно. Когда мы принимаем решение, мы должны определить: 1) что делать P; 2) как это делать A; 3) когда это делать E и 4) кто должен это делать I. Мы должны обеспечить использование всех четырех ролей PAEI, если мы хотим получить хорошо определенное решение.

Часто люди думают, что они приняли решение, но в действительности они определяют лишь один из четырех императивов. Обычно они решают, что делать, и не решают, как это делать. Позднее их может поджидать неприятный сюрприз: то, как было реализовано решение, негативно отразилось на том, что было решено. Как разрушило что.

Приведите, пожалуйста, пример.

Возможно, он известен вам из опыта воспитания детей. Дети спрашивают вас, можно ли им сделать что-то, и вы говорите «да». После этого они делают то, что вы им разрешили, но то, как они это делают, убеждает вас в необходимости никогда не давать больше разрешений в чистом виде.

Верно. Иногда моя жена не говорит мне, что делать, а говорит лишь, как следует делать. Но к тому моменту, когда она заканчивает объяснять мне во всех подробностях, как следует делать, она фактически объясняет, что нужно сделать. Что и как тесно взаимосвязаны.

Когда тоже имеет важное значение. Если решение не осуществляется вовремя, то оно утрачивает свою обоснованность. Важно также, кто должен будет это делать. Иногда человек, которому поручается задание, сам определяет, как будет реализовано решение. Разные люди интерпретируют решения по-разному с учетом своих стилей.

Вы хотите сказать, что решение не будет хорошо определенным до тех пор, пока что, как, когда и кто не будут открыто сформулированы и поняты? Только тогда решение становится ясным? Правильно?

Если вы определяете только один из императивов PAEI, то человек, которому поручается реализация решения, должен будет предоставить свою собственную интерпретацию трех остальных императивов. Тогда он будет действовать в соответствии со своим собственным стилем. В результате вам может не понравиться, как осуществлялось решение.

Таким образом, если я хочу предсказать, будет ли решение реализовано должным образом, я должен проверить, были ли четко сформулированы и поняты все четыре императива. Это выглядит логично и разумно просто. Почему тогда люди не следуют этой процедуре, принимая все решения?

Потому что все люди имеют разные стили PAEI. Одинокий рейнджер, или P000, обычно смотрит на что и не читает нужным определять как. Когда для него – это сейчас! а кто – это любой, кто оказывается у него под рукой.

Бюрократов или Администраторов обычно интересует как. Они определяют что и когда в зависимости от того, как это должно быть сделано.

Поджигателей или Предпринимателей интересует почему бы не и когда. Они дают вам общую идею и хотят, чтобы она была реализована вчера. Если вы спросите их, что должно быть сделано, то из их ответа вы узнаете лишь, зачем они хотят, чтобы это было сделано.

Интеграторы или Суперпоследователи больше думают о том, кто будет это делать, чем о том, зачем это нужно делать. Для них что, как и когда определяются в зависимости от императива кто.

Вот почему решение обычно имеет один четко определенный императив, а остальные императивы остаются неясными или несформулированными вовсе.

Выбор императива зависит от стиля, доминирующего в процессе принятия решения. Для реализации хорошего решения необходимо четко сформулировать все четыре императива и представить их всем, кто будет заниматься претворением решения в жизнь. Для этого необходимо иметь по-настоящему взаимодополняющую команду, действующую на принципах взаимного уважения.