Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак

Вы шутите? Если я несу ответственность за выполнение задания, не имея для этого необходимых полномочий, то как я могу выполнить это задание и как можно будет справедливо оценить результаты моих усилий?

То, что я показывал вам до сих пор, является оптической иллюзией. Можете ли вы в действительности принять на себя обязательства и отобразить их в виде квадрата с прямыми сторонами, чтобы ни у кого не возникало вопросов о том, за что вы несете ответственность, а за что нет. Возможно ли такое в реальном мире?

Разумеется, нет.

Но почему?

Из-за происходящих изменений. Решение, принятое вчера, не обязательно подойдет нам сегодня. Ответственность существует «в большей или меньшей степени».

А что можно сказать о полномочиях?

То же самое. Они изменяются. Вы не можете задать их абсолютно точно. Их границы со временем изменяются по мере того, как изменяются сами люди (менеджеры, наемные работники, сотрудники).

Квадрат и круг никогда не могут совпасть друг с другом. Это означает, что полномочия никогда не будут равны ответственности. Но как это возможно?

Ответственность и полномочия лучше изобразить следующим образом.

.

Когда вы точно знаете, за что отвечаете и какими полномочиями обладаете? Когда у вас есть стабильные обязанности и полномочия и вы можете уравнять их между собой?

Только при отсутствии изменений.

А когда не происходит изменений?

Когда мы мертвы.

Верно. Вы полностью контролируете ситуацию, только когда вы мертвы. Быть живым – значит не иметь полного контроля. Иногда вы имеете больше возможностей контроля, чем вам требуется; иногда вам их не хватает. Но это жизнь. Отсутствие точного знания своих полномочий и ответственности является нормальным и даже желательным.

Желательным? Как вы это себе представляете?

Это означает, что вы живы, а чем полнокровней ваша жизнь, тем чаще вы оказываетесь в ситуациях, в которых вы не имеете полномочий или возможностей контроля.

И как с этим можно справиться?

Так как полномочия не могут все время равняться ответственности, то иногда ваши обязанности превышают ваши полномочия. Что вы должны в таком случае сделать, чтобы выполнить свои обязанности?

Попросить дополнительных полномочий.

А если вы обладаете непропорционально большими полномочиями?

Взять на себя дополнительную ответственность.

Верно. В молодой компании 40 % обязанностей и полномочий дается, а 60 % – берется. В старой компании 60 % дается и 40 % берется. И не воспринимайте, пожалуйста, эти цифры буквально, подобно A. В тот день, когда все 100 % полномочий и ответственности дается, а не берется, организация умирает. Вот почему отсутствие точного знания полномочий и ответственности оказывается желательным. Оно означает, что организация является молодой, живой и изменяющейся.

Но как могут менеджеры работать в условиях такой неопределенности?

Если вы уверены, эти обязанности ваши, то относитесь к ним как к своим обязанностям.

Но я могу вторгнуться на чужую территорию. Что если мои обязанности будут частично совпадать с обязанностями другого человека?

Что плохого в том, что вы позвоните по телефону и спросите: «Мы имеем проблему. Она моя или ваша?» Как играются в теннисе парные встречи? Разве вы проводите на корте линию мелом и говорите партнеру: «Это ваша зона, а это – моя»? Когда после удара противника мяч летит на вашу половину корта, то разве вы ждете, пока станет ясно, куда он приземлится, прежде чем решить, кто будет отвечать за нанесение ответного удара? Очевидно, что нет. Вы оба будете наблюдать за мячом. Часть корта защищаете вы, часть – ваш партнер, а кто защищает среднюю часть?

Мы оба!

Поэтому если мяч летит в середину, то вы оба делаете движение к средней линии. Поэтому вы должны следить не только за мячом, но и друг за другом.

Но если мы оба делаем движение к мячу, то это неэффективно, не так ли?

Да, но для того, чтобы результативно отбить мяч, вы должны частично пожертвовать эффективностью. Вы оба должны сделать движение к мячу, даже если двигаться будут только ваши глаза.

Вы видели, как работают бюрократии? Чтобы максимизировать эффективность, они указывают: «Это ваша территория. Не заходите на чужую». Каждый имеет четко определенную зону ответственности, так что никто не тратит напрасно сил на выполнение не своей работы. Все очень эффективно. Но что происходит, если ситуация изменится? Допустим, возникает проблема в той области, где ответственность определена недостаточно четко. Мяч приземляется между двумя игроками, и ни один из них точно не знает, кто должен наносить удар, то есть решать проблему. Как в таких случаях обычно поступает бюрократия?

Она назначает кого-то третьего, отвечающего за середину.

Верно. Теперь появляются две новые зоны с потенциально неопределенной ответственностью. Что сделает такая бюрократия через год?

Назначит еще двух людей, ответственных за эти две зоны. Вскоре появится целая сотня таких зон с неопределенной ответственностью. Корт окажется переполненным игроками.

Но ни один из них не будет играть в теннис. Они будут следить не за мячом, а друг за другом. «Не переступайте через эту линию. Это моя территория». – «Нет, это моя территория!» Это называется подковерной войной. Ни один игрок не обращает внимания на мяч до тех пор, пока он не попадает ему между глаз. Каждый слишком занят защитой своей территории.

Вы хотите сказать, что в бюрократиях люди больше смотрят на как и кто, чем на что и почему?

А разве вы не знаете этого по собственному опыту? Бюрократии нерезультативны потому, что они пытаются быть слишком эффективными в распределении индивидуальных обязанностей и исключении неопределенностей. Вы видели должностные инструкции, составляемые в бюрократических организациях? Чтобы разобраться в них, необходима целая армия юрисконсультов. А держали ли вы в руках руководства по выполнению рабочих заданий? Они содержат десятки страниц, объясняющих, как надо выполнять задание, и ничего не говорящих о том, зачем его надо выполнять.

Иногда для решения проблем зон перекрывающейся ответственности формируются комитеты. Такие комитеты создаются в бюрократиях в больших количествах. Это помогает решению проблем?

Возможно. Но обычно комитеты не ощущают своей ответственности за эти зоны.

Но почему? Разве они не создавались в первую очередь именно с этой целью?

Одна из причин состоит в том, что в соответствии с традициями нашей культуры человек ощущает свою ответственность в какой-то области, если он наделяется в ней исключительными полномочиями. Так как члены комитета не обладают такими полномочиями, то они и не чувствуют своей ответственности за происходящее.

Но почему им не предоставляются полномочия?

Потому что бюрократии имеют культуру A, в которой люди предпочитают точно выполнить неправильное действие, чем не совсем точно правильное. Когда ответственность, а значит, и полномочия определены недостаточно четко, то с политической точки зрения менее рискованно создать новую должность или заниматься бесконечными дискуссиями в комитете, чем проявлять инициативу и брать на себя спорные полномочия.

Вам станет понятнее, как действуют A, если мы сравним их с E. A спрашивают разрешения. E просят прощения. Для A запрещено все, что официально не разрешено. Для E разрешено все, что не запрещено.

В государстве именно такое внимание к точности и исключению рисков поощряет развитие бюрократии. Некоторые общества подкрепляют это стремление к неприятию риска из опасения, что государство может выйти за установленные для него границы. Но, ограничивая полномочия государственных агентств, общество не позволяет им проявлять инициативу.

Но это может быть вполне оправдано. Вы не хотите, чтобы государственные чиновники превышали свои полномочия. Ведь это может ослабить возможности общества контролировать действия государственного аппарата. Чиновники должны работать для людей, а не для самих себя.

Правильная точка зрения. Вы знаете, от какого слова происходит термин «администрирование» в смысле «государственное управление»? От слова «служить». Вот почему мы обычно говорим государственное управление, а не государственный менеджмент. Мы используем такие термины, как «государственное управление культурой», «государственное управление образованием» и «государственное управление здравоохранением». Государственные служащие, как подразумевает само это название, должны обслуживать деятелей культуры, учителей, врачей и все население в целом. Они нужны для того, чтобы облегчать жизнь людей, а не управлять ими.

Мы хотим, чтобы государственные служащие, определяемые как pAeI, выполняли установленные для них обязанности. При этом мы считаем, что деятели культуры, учителя и врачи имеют код PaEi.