Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Если вам не удается овладеть этим искусством, заключите стратегический союз с I. Он всегда отлично знает, кто и почему промолчал. На собраниях он станет для вас переводчиком и откроет глубинный смысл происходящего, о котором вы и не подозревали.

Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет»

Для P существует только черное и белое. «Да» означает «да», а «нет» — «нет». Слово «возможно» выводит его из равновесия. Но порой лучше не принимать опрометчивых решений. В этом случае «возможно» предпочтительнее, чем «да» или «нет».

Подождите, пусть ситуация станет более определенной. Само собой, вам не терпится взяться за дело, у вас нет сил сидеть сложа руки, а ожидание становится мукой.

Потерпите. Дайте времени сделать свое дело. Не все решения нужно принимать, не сходя с места. Не торопитесь действовать. Вы уверены, что вам известно все, что нужно, чтобы принять верное решение?

«Возможно» — совсем неплохой ответ, пока ситуация не разрешится так или иначе. Чтобы выполнить задуманное, дождитесь благоприятного момента.

Мне приходится постоянно напоминать P, что хороший генерал, готовясь к сражению, выбирает время и место. Люди P-склада откликаются на проблемы так быстро, что я часто говорю им: «Вы выбрали правильную линию поведения, но неверно определили момент и интенсивность действий» или «Еще слишком рано».

Мне почти не приходилось видеть, чтобы P или E действовали с опозданием. Медлить свойственно A и I.

Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки

Если производитель задумал что-то осуществить, он не будет воздействовать на людей исподволь, его метод — грубое давление. Почему? Потому что P привык к кризисам. Создается впечатление, что выброс адреналина доставляет ему удовольствие, и он устраивает авралы и кризисы специально.

Такой подход имеет определенные последствия. Все понимают, что в условиях штурмовщины нужно действовать быстро. Это позволяет P проводить летучки и распекать людей, властно и жестко отдавая распоряжения. Чем больше запарка, тем сильнее проявляются диктаторские замашки P. Его часто обвиняют в том, что он добивается цели методами жесткого прессинга. Если P невысокого роста, за глаза его нередко называют Наполеончиком.

Здесь можно провести еще одну параллель с воспитанием детей. Чтобы сделать ребенку внушение, не обязательно его бить. Если вы ударите его, эмоциональная или физическая травма может оказаться острее проблемы, которую вы пытались решить.

Не спешите. Расслабьтесь. Не каждая ситуация — это кризис. Идет ли речь о подлинном кризисе? Стремитесь ли вы преодолеть его как можно быстрее? А может быть, этот кризис — дело ваших рук?

Тише едешь, дальше будешь. Не надо бить наотмашь, ограничьтесь касанием. Не давите на людей. Вы тратите слишком много сил, чтобы заставить их действовать.

Как понять, что вы переборщили? Развивайте I-навыки, и вы увидите, что руководить людьми станет проще. Не забывайте: чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше следует говорить, и тем больше — слушать. Держите язык за зубами. Прислушивайтесь к людям. Следите за собой: начали вы разговор первым или за вами осталось последнее слово? Помните, обычно спор проигрывает тот, кто его затеял.

Верно и обратное. Чтобы измениться, не нужно ждать, пока вас возьмут за горло. Однако, к сожалению, чтобы заставить вас прислушаться, людям зачастую приходится держаться весьма агрессивно. Вы постоянно жалуетесь, что, общаясь с вами, люди заходят слишком далеко, — но ваш босс по опыту знает, что лишь так можно до вас достучаться. Тонкие намеки не для вас. Вы не слушаете советов. Вы воспринимаете лишь четкие, недвусмысленные указания, высказанные в жесткой, а порой и угрожающей форме.

Эту мысль хорошо иллюстрирует следующий анекдот.

Один чрезвычайно талантливый инженер то и дело пропускал распоряжения своего начальника мимо ушей. Он не обращал никакого внимания на его рекомендации. И тогда босс его босса сказал: «Я займусь этим сам».

Он пригласил инженера к себе в кабинет. Разговор занял не более пяти минут — и о чудо! — с этого дня инженер стал беспрекословно выполнять все указания.

Непосредственный начальник спросил инженера: «Почему ты никогда не слушал меня, а его послушался сразу?»

«Сказать по правде, — ответил инженер, — он помог мне взглянуть на ситуацию по-новому. “Делай, что тебе говорят, — сказал он, — или я вышвырну тебя вон”».

Сбавьте обороты. Почаще прислушивайтесь к людям. Интересуйтесь их мнением. Давайте советы, а не отдавайте приказы. Хвалите людей и поощряйте сотрудничество и работу в команде.

Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает это за вас. Пусть кто-то другой сообщает вашим подчиненным плохие новости и поручает им неприятную работу. Найдите того, кто сумеет делать это спокойно и дружелюбно.

Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык

Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключается. Он очертя голову бросается в бой. В этом он схож с E, однако последний почти всегда находит козла отпущения.

Но что бы вы ни предприняли, если вы не властны над своими чувствами, разумом и языком, это чревато крупными неприятностями. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопитесь, чтобы не наговорить лишнего.

Пусть ваш разум растолкует вам, что вывело вас из себя. Разум и чувства могут действовать одновременно, это нормально. Но в тот момент, когда чувства берут верх, нужно немедленно прикусить язык. Если вы возбуждены, замолчите, остановитесь, повремените. Поразмыслите о своих чувствах, но не спешите высказывать свои соображения вслух. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить.

Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: утро вечера мудренее. Придя в себя, обсудите их с заинтересованными лицами, если считаете, что это может быть полезным.

Руководствуйтесь правилом: разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком.

Хорошо, если, размышляя, вы делитесь с окружающими своими соображениями. Это называется «думать вслух». Очень полезно время от времени задуматься и дать возможность другим понаблюдать за этим. Но как только вы почувствуете, что вас захлестывают эмоции, остановитесь! Сбавьте обороты, иначе вас занесет. Остерегайтесь высказываться спонтанно. Это епархия E.

Менеджер I-типа, даже будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Почему? Потому что его высказывания не категоричны. Он в той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие бы то ни было обязательства.