Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

P ненавидит собрания. Если есть возможность, он не является туда вовсе. Он посещает их лишь по принуждению. И даже тогда он не в состоянии сосредоточиться. Вместо того чтобы слушать других и участвовать в обсуждении, он подыскивает себе другое занятие. Дискуссии для него тягостны, P интересует только действие — и чем быстрее, тем лучше.

P трудно долго оставаться на одном месте, поскольку ему не хватает терпения на последовательный, глубокий анализ. Он жаждет действия и обожает решать неотложные задачи. При этом он чувствует себя как рыба в воде. P тяжело делать выбор, он не любит неопределенность и многозначность.

В иврите есть три слова, имеющих корень, «SVL»10: «толерантность» (SoVLanut), «терпение» (SaVLanut) и «страдание, мука» (SeVeL). Общий корень говорит о том, что значения этих слов связаны между собой. Каким образом? Подумайте сами. Толерантность требует терпения. Но порой быть толерантным к мнению другого человека и терпеливо выслушивать его точку зрения, которая противоположна вашей, весьма мучительно.

P-типу неведома толерантность к умственным усилиям, к мукам интеллекта. Он прямолинеен и простодушен, для него существует только черное и белое. Он не желает ждать оптимального решения. Занимаясь консалтингом, мне приходится попотеть, чтобы заставить P найти действенное решение. Он старается принять решение как можно быстрее, даже если оно чревато задержками и ошибками в будущем. Долгосрочная перспектива кажется ему чем-то непостижимым.

Однако, если вы перестанете суетиться, я скажу вам нечто важное, хотя вы и не горите желанием меня слушать. Вам жалко тратить драгоценное время на «пустые» разговоры.

Хотите верьте, хотите нет, но, потратив немного дополнительного времени сейчас, вы почти наверняка ускорите внедрение своего решения в будущем. Остановитесь и послушайте, иначе впоследствии вы потратите уйму времени, исправляя ошибки, сделанные из-за того, что вы приняли опрометчивое решение в отсутствие достаточной информации. Не спешите! Остановитесь и послушайте.

Вы не сможете управлять, если слушать людей для вас невыносимая мука. Если вам не хватает терпения или толерантности выслушать, что говорят другие, вам не собрать информации, которая необходима, чтобы принять качественное решение. Отсутствие терпения и толерантности к многообразию мнений допустимо для менеджера небольшой компании. Но если вы стремитесь расти и развиваться и хотите, чтобы росла и развивалась ваша фирма, научитесь держать язык за зубами и внимательно слушать.

Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны

P не отличается политическим чутьем и восприимчивостью. Он не понимает, что слова людей определяются их нуждами и желаниями.

P думает лишь о том, что делать, хотя характер работы порой зависит от того, кто ее выполняет. Какие потребности и личные интересы стоят за принятым решением?

Попробуйте стать более проницательным. Обращайте внимание на то, кто высказал то или иное соображение, и старайтесь понять, почему он это сделал. Так вы разовьете интуицию, а это поможет вам работать с людьми и добиваться того, что нужно вам.

Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще

На собрании P не находит себе места. Он поглядывает на своих подчиненных, беспокойно ерзает и при любом удобном случае пытается улизнуть. Он использует любой предлог, чтобы не участвовать в принятии решений. Почему? Потому что ему это в тягость. Неопределенность для него — пытка. Промедление и колебания при принятии решения кажутся ему потерей времени.

P либо не посещает собрания вовсе, либо, если испытания не избежать, приносит с собой другую работу. Он выписывает чеки, подписывает бумаги и читает посторонние материалы.

Если заниматься посторонними делами запрещено, P сидит как на иголках. Наблюдать за ним весьма забавно. У него на лице написано: «Когда это кончится? Я бы принял решение в два счета. Что нужно делать, ясно и ежу! Раз-два, и готово! Почему эти люди заставляют меня терять время попусту?»

Единственный способ избавиться от этих мук — включиться в происходящее. Выскажите свое мнение. Поделитесь своими мыслями. Участвуя в процессе, вы почувствуете, что заняты делом, и это принесет вам облегчение.

Нечто подобное происходит, если ваш корабль вышел в море, а волны так высоки, что вас подташнивает. Чтобы почувствовать себя лучше, нужно положить руки на штурвал и устремить глаза к горизонту. Тошнота уменьшится.

Почему? Потому что, взяв в руки штурвал, вы ощутите, что владеете ситуацией. А глядя на линию горизонта, вы почувствуете, что судно следует устойчивым курсом, и вам перестанет казаться, что палуба уходит у вас из-под ног.

Нечто подобное происходит на собрании. Все вокруг зыбко и непрочно. Люди высказывают разные мнения, полемика то разгорается, то утихает, дискуссия то и дело меняет направление. Как вам себя вести? Чем более отстраненно вы держитесь, тем больше вас тошнит. На самом деле вам нужно включиться в происходящее, т. е. положить руки на штурвал и выбрать курс.

Смотрите на горизонт. Задавайте вопросы. «Почему мы обсуждаем эту проблему? Чего мы добиваемся?» Если вы поймете, куда движетесь, вы будете чувствовать себя более спокойно и комфортно.

Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело

В иврите есть выражение, которое встречается еще в Ветхом Завете: Naase venishma, которое означает: «Давайте сделаем, а потом обсудим сделанное».

Такой подход типичен для Производителя. Он сидит на собрании и, когда ситуация обостряется, говорит: «Не стоит терять время попусту. Нужно действовать более решительно. Нам нужно поступить так-то и так-то. Пора приниматься за дело. Поговорим об этом потом». Я называют это синдромом Naase venishma.

Такой подход весьма опасен, поскольку поспешные, необдуманные решения могут привести к краху. Однако P-менеджеру непросто докопаться до сути дела, разработать план действий и воплотить его в жизнь. Чтобы преодолеть отвращение к длительному анализу, ему нужно упорно работать над собой.

Я помню, как в качестве консультанта присутствовал на важном совещании в одной компании. Нужно было решить, как вести себя с инвесторами, которые требовали от компании денег. В разгар дискуссии страсти накалились до такой степени, что я предложил сделать перерыв на десять минут. Президент, P-тип, исчез и не появлялся минут тридцать-сорок.

Я сказал одному из руководителей: «Бьюсь об заклад, я знаю, чем он занимается. Он уже на телефоне, претворяет наше полусырое решение в жизнь».

И я был прав. Когда президент вернулся, я спросил его: «Где вы были?» — «Беседовал по телефону с инвесторами. Хотел узнать, согласны ли они с нашим решением», — ответил он.