Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

ДЕЙСТВУЕМ

В СИТУАЦИИ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В следующей истории речь пойдет не об организации в целом, а лишь об одном из аспектов работы некой компании, о проблеме, с которой столкнулся менеджер среднего звена. Поэтому в ней не будет подробного описания всей системы, и вопросы, которые мы учились задавать в первой главе, не очень сюда подходят. Однако ситуация, о которой пойдет речь, на практике встречается довольно часто и может привести к возникновению серьезного организационного ограничения. Я считаю, что точка зрения менеджера отдельного департамента позволяет разобраться в причинно–следственных закономерностях общеорганизационного уровня. Вы удивитесь, обнаружив, какие картины открываются взору, если взглянуть на ситуацию с точки зрения управленца среднего звена.

Ситуация: как управлять производственными резервами?

Я менеджер по закупкам компании А11–М, моя обязанность — следить за наличием всего необходимого для производства и за качеством продукции, получаемой от поставщиков. Одновременно нужно постоянно стремиться к сокращению расходов, поэтому я часто оказываюсь в двойственной ситуации. Приходится объяснять каждый свой шаг. И, как водится, у нас запасов либо «слишком много», либо «слишком мало», товар или «чересчур дорогой», или, наоборот, — «очень уж дешевый». Вся моя трудовая жизнь протекает под знаком этого конфликта.

Вот конкретный пример. Может быть, мое видение ситуации покажется вам излишне драматизированным, ведь цена вопроса всего–то $50 ООО. Но даже при таких суммах приходится по сто раз пересчитывать, взвешивать и все равно постоянно сомневаться, какой выбор был правильным, а какой нет. Существует ли однозначно верное решение моей проблемы? Если да, это сильно сберегло бы время и нервы мне и еще нескольким коллегам из финансового, маркетингового и производственного отделов.

Речь пойдет о «живом йогурте». Это наш новый продукт — плод совместных усилий и творчества отделов научных разработок и маркетинга. Запуск нового вида продукции — всегда большое событие в жизни компании, но и проблемы за этим кроются немалые — особенно для нескольких ключевых фигур, ответственных за данное направление. На этот раз трудностей было еще больше обычного. В соответствии с планами «живой йогурт» должен полностью заменить собой предыдущую линию «полезный йогурт», т.е., как только в продаже появится новинка, старый продукт будет полностью снят с производства.

Подготовка к выпуску на рынок нового йогурта шла целый год. И весь этот год подготавливалась и маркетинговая база продукта. Сам я вовлечен в деятельность по разработке упаковки, вот здесь–то и кроется для меня главная трудность, с которой никак не удается справиться. По основным компонентам все наши продукты очень похожи. Но вот упаковка у старого и нового вида йогуртов абсолютно разная.

1 февраля было объявлено о решении назначить запуск «живого йогурта» на 15 апреля. К тому времени окончательный дизайн упаковки еще не был готов. И я проводил все свое время на переговорах с четырьмя потенциальными поставщиками материалов. Обсуждались цена и объем заказа. Один из поставщиков, PLS–mould, занимается производством пластиковой упаковки, и именно он поставляет стаканчики под «полезный йогурт». Но из–за сложного дизайна, который придумали наши маркетологи для нового йогурта, PLS–mould отказались взяться за выпуск нового типа упаковок.

По правде говоря, я не очень–то расстроился. Этот поставщик весьма консервативен, предпочитает работу с большими партиями, что попортило мне немало крови в свое время. На замену я нашел компанию Agile–Plastic, расположенную в 600 милях от наших цехов (по сравнению с PLS–mould, которые находятся всего в 20 милях). Но репутация у них неплохая, так что я рискнул подписать с ними контракт на производство стаканчиков под новый — «живой» — йогурт.

Кроме того, мы работаем с Alum Inc., они занимаются изготовлением алюминиевой фольги, из которой делают герметичные крышечки для йогуртов. Мы сотрудничали ранее и, к счастью, будем продолжать в том же духе.

Еще один поставщик задействован в оформлении упаковки нашей продукции — Industry–Print, они наносят изображения как на баночки, так и на крышечки йогуртов. Вообще–то с точки зрения выстраивания цепи поставок логичнее было бы, чтобы полиграфисты работали напрямую с производителями фольги и пластика. Но, поскольку качество печати в данном случае играет важнейшую роль и должно точно соответствовать задумке дизайнеров, я предпочитаю лично контролировать процесс.

Когда было объявлено о дате запуска — 15 апреля, — я испытал противоречивые чувства. Если бы дизайн был уже готов и утвержден, то еще оставался бы шанс (процентов 75) успеть подготовить все вовремя. Ведь запуск производства напрямую связан с возможностью промышленной реализации дизайна, и, возможно, еще не один раз потребуется все переделывать. Дело в том, что в конечном продукте графическое оформление не всегда получается надлежащего качества, особенно на алюминиевой фольге, из которой будут делаться крышечки. И тогда вся партия материалов возвращается в типографию для исправления.

Тут еще Джимми Кул, начальник производства, неожиданно подлил масла в огонь. «Привет, — говорит, — Херб. Ты ведь, наверное, не очень удивишься, даже если к середине мая мы еще не будем готовы. У нас проблемы с наладкой линии. Эти новые «живчики» слишком чувствительны к температуре и давлению, нужно новое инженерное решение. У тебя тоже, я думаю, есть чем заняться. Зря они не заложили более реальные даты, но маркетологи не хотели меня слушать, сколько я им ни объяснял ситуацию. Ты заметил, что Фил так и не стал делиться прогнозами по продажам на следующий год?»

Фил — наш вице–президент по маркетингу. Я ничуть не удивлен его нежеланию распространяться насчет прогнозов относительно «живого йогурта». Уже бывало так, что некоторые расчеты не оправдывались. И в итоге теперь я сам оказался в подвешенном состоянии. Если ранее, договариваясь с поставщиками, я мог гарантировать долгосрочное сотрудничество и легко добивался значительных скидок и более выгодных условий поставки, то сейчас, когда я веду переговоры о производстве упаковки под «живой йогурт» с Agile–Plastic, у меня нет четкого представления о наших планах по объему и перспективам выпуска нового продукта.

Проблемы, вставшие передо мной в связи с выпуском нового йогурта, усугубляются дилеммой, с которой я столкнулся, пытаясь решить вопросы по снятию с производства старого продукта. А именно: ситуация такова, что с запуском в производство нового йогурта все упаковочные материалы для старого окажутся ненужными. То есть на мне повиснут неиспользованные запасы, а значит, определенная сумма денег окажется замороженной, пойдет в дебит как прямой результат принятого лично мной решения.

В тоже время я точно знаю, что, если на производстве хотя бы один раз каких–то материалов для упаковки не хватит, мне придется искать другую работу. Именно по этой причине уволили моего предшественника. Его не спас даже тот факт, что все случилось из–за пожара на складах поставщика.

Итак, если 15 апреля действительно запускается новый йогурт, то остается только молиться, чтобы все остатки материалов ушли в производство 14–го. Но чудес, как известно, не бывает. Хорошо еще, если упаковки останется всего тысяч на пять долларов, но даже это маловероятно.

Перед началом заседания по новому продукту я еще раз проверил сводки, посмотрел, сколько материалов для «полезного йогурта» остается на складе. Пластиковых баночек у нас — где–то до середины апреля. Фольги хватит до конца марта.

Кому–то, возможно, покажется странным, что я во всем этом нахожу какие–то сложности. Всего–то и надо — подождать, пока запасов останется на пару дней, и сделать срочный заказ ровно на столько, сколько необходимо на время, оставшееся до окончания производства старого йогурта. Вынужден вас разочаровать: этот номер не пройдет!

Возьмем, к примеру, алюминиевую фольгу. Она продается в больших рулонах, т. е. можно приобрести не менее одного рулона, а его хватает примерно на месяц производства крышечек для йогурта. Стоимость рулона — 10 ООО долл. Требования к качеству очень высокие, каждый раз на наладку и настройку линии под конкретный тип фольги уходит масса времени, и после остается большое количество невостребованных материалов. Поэтому по договоренности с Alum Inc. минимальный заказ, который мы размещаем единовременно, составляет шесть рулонов. Соответственно, если я попрошу всего один, то должен буду, по условиям соглашения, выплатить неустойку в размере 15 ООО долларов! Когда об этом узнает наш финансовый контролер Абе Маркович, будьте уверены, мне не поздоровится.