Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - Денис Нежданов

Помимо оперативного руководства подчиненными, большую роль в практике управления могут играть так называемые корпоративные заповеди, систематизирующие ценности, которые руководство компании ставит во главу угла при развитии эффективности системы управления предприятия и вокруг которых формируется команда. Те самые ценности, которые, как намагниченное поле, привлекают нужных людей и препятствуют появлению в коллективе людей, не способных те или иные командные ценности принять.

Корпоративные заповеди имеют своей целью закрепление в сознании и руководителей и подчиненных требований и ожиданий должностных лиц, находящихся в системе субординации, по отношению к задачам компании, функциям сотрудников, а также к деловому взаимодействию в коллективе. Кроме того, эти заповеди предвосхищают, предупреждают ошибки подчиненных, расставляют акценты во взаимной ответственности членов. Это приводит к возникновению подлинно эффективных коллегиальных отношений по достижению бизнес-результата.

Корпоративные заповеди используются как свод деловых правил, памятки руководства или негласные законы субординации во многих компаниях, но лишь на единичных предприятиях в России они собраны в настоящий кодекс, который присутствует в каждом офисе компании, где работают люди. К сожалению, а возможно, к счастью, этот свод работает не везде, а только там, где он есть, где люди понимают, что стоит за каждой корпоративной заповедью в реальности, и в идеале если люди, принимающие участие в обсуждении и принятии этих заповедей, были непосредственными участниками внедрения их в деловую жизнь компании.

Естественно, не очень понятно, о чем идет речь, пока сам не ознакомишься с подобными примерами корпоративных заповедей и кодексов.

Хотелось бы отметить, что, вероятно, было бы неверным слепо копировать все корпоративные заповеди других предприятий и помещать их в корпоративный кодекс своей компании. С другой стороны, очевидно, что отдельные корпоративные заповеди могут стать надежной основой качественно новой системы управления и служить кратному росту исполнительской дисциплины и уровню ответственности любой бизнес-команды.

О чем же идет речь? В чем суть этих золотых правил, которые многие компании по рекомендации тренеров NEZHDANOV-GROUP включают в программу сессий стратегического планирования и тренингов по управлению?

Впервые наиболее полный корпоративный кодекс заповедей я увидел в крупном парфюмерно-косметическом концерне. Сейчас это предприятие вошло в ведущий международный холдинг, после продажи контрольного пакета акций его ключевым акционером. Надо сказать, что, как показала практика, глава компании в качестве ведущего акционера создал эффективный и управляемый бизнес, который продолжает приносить прибыль и при смене топ-менеджеров, и при ротации руководителей среднего звена. Думаю, во многом это связано с повсеместным внедрением корпоративных заповедей.

Жесткость заповедей рождает слухи. Сами сотрудники предприятия отзываются о концерне как о месте, где сам свод заповедей внедрялся с «применением каленого железа». Слухи вне концерна интригуют обывателя своей неправдоподобностью, дескать, в концерне установлены датчики, фиксирующие то, с какой скоростью сотрудники предприятия передвигаются по нему. Разумеется, это преувеличено, но только с одной стороны. Если взглянуть иначе, то можно увидеть, что в сравнении с корпоративной культурой и привычками персонала других предприятий жесткость заповедей концерна заслуженно становится притчей во языцех эффективного руководства для нерадивых подчиненных и слабых руководителей, из которых подчиненные вьют веревки, не желая мобилизовать свои силы для решения поставленных задач.

Все это рассуждение становится голословным без примеров корпоративных заповедей, большая часть из которых должна быть не столько настольной инструкцией для руководителей, сколько публичным руководством к действию подчиненных.

Итак, мы переходим к подробному анализу заповедей и историям моего знакомства с ними.

Одна из первых заповедей концерна гласит:

«Если задача решена на 99 %, она считается нерешенной».

Казалось бы, постулат понятен и не требует комментариев. Действительно, каждый сотрудник должен понимать, что поручение руководства должно выполняться полностью в оговоренном объеме. Часть достижения результата в бизнесе связана со 100 %-ным выполнением задачи. Это требование организует исполнителей и подчиненных на продуктивное исполнение должностных обязанностей и задач руководства.

Нельзя быть на 99 % беременной или обеспечить доставку партии товара на 99 % вовремя. Тем не менее сотрудники должны также понимать, что 99– или 101 %-ный результат выполнения задачи – это хороший результат, поэтому в проектировании корпоративных кодексов я рекомендую немного смягчить эту заповедь и формулировать ее так: «Если задача решена на 90 %, она считается нерешенной». Дело в том, что у руководителей-бюрократов «99 % выполнения» может стать поводом не только для поощрения подчиненных, но и для наказания, а также для возникновения демотивации. Обычно это случается так: «Недовыполнили норму – нет премии!» А ведь подчиненный старался. Вернее поступить иначе: за недовыполнение на 1 % получи премию на 10 % меньше. И терапевтический эффект есть, и мотивационный. В противном случае каждая следующая на 1 % недовыполненная задача может демотивировать сотрудников.

Чем хорош свод корпоративных заповедей? В нем одна ценность, одна норма подкрепляет и разъясняет другую. Поэтому ценным дополнением и логическим продолжением нормы о 100 %-ной результативности каждого является другая норма, предупреждающая безответственность многих и гиперответственность единиц. Она гласит:

«На нашем предприятии нет места подвигу, потому что подвиг одного возникает, как правило, при безответственности (халатности) другого».

Подвиг – это проявление нестабильности системы.

Подвиг – это как позитивный форс-мажор.

При этом подвиг определяется человеческим фактором. Есть благоприятное проявление человеческого фактора – это подвиг, а есть неблагоприятное – и вот это уже катастрофа. Когда мы говорим «нет» подвигу, мы вычеркиваем «пофигизм» из ежедневной работы, делаем ее плановой, стабильно интенсивной. Это позволяет избежать и катастроф и подвигов. Поэтому нужно не только поощрять за подвиги, но и наказывать за безответственность. Только тогда стабильность и надежность станут из теоретической ценности практическим руководством к действию.