Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - Денис Нежданов

Именно поэтому первая категория стратегического командного мышления – это ответственность. Та степень ответственности, с которой мы, наши подчиненные и коллеги относимся к собственной роли в достижении результата, определяет жизнеспособность верно сформулированной стратегии.

Разразившийся в 2008 году финансовый кризис заставил собственников компаний принимать решения, на которые они не пошли бы в более благополучное время.

Так, миллиардер и основной акционер крупнейшего в мире производителя алюминия РУСАЛ Олег Дерипаска спустя пять лет после ухода из оперативного управления в 2009 году вновь занял должность гендиректора своей основной компании. «Его кандидатура была предложена En+ [основной акционер РУСАЛа, входит в «Базовый элемент» г-на Дерипаски] и поддержана другими акционерами РУСАЛа», – говорится в сообщении РУСАЛа. Как поясняется, теперь г-н Дерипаска «сконцентрируется на обеспечении устойчивого функционирования компании в условиях мирового финансового кризиса и реализации комплекса антикризисных мер».

В последние годы практически все собственники вернулись на ключевые должности в свои компании. Г-н Дерипаска принял такое стратегическое решение одним из последних. До него лишь в начале декабря этой тактике последовал один из совладельцев и основатель Evraz Group Александр Абрамов, заняв должность председателя совета директоров. Эксперты говорят, что в условиях кризиса такие решения вполне логичны. «Как для г-на Абрамова, так и для г-на Дерипаски Evraz и РУСАЛ являются основными активами, которые в условиях кризиса не должны быть потеряны, – отмечает Дмитрий Смолин из УРАЛСИБа. – Поэтому именно на них они сделают упор…»[4]

Определите, в чем для вас выгода половинной ответственности за результат! Вы не сядете в лужу при недостижении целей, вы будете красиво выглядеть в глазах компаньонов, коллег, подчиненных, обосновывая причины недостижения результата. Возможно, вы хотите предсказать поражение и в связи с этим, чтобы сохранить лицо, вы публично разделяете цели, а наедине с собой пишете мемуары на тему «Начало конца». Дайте себе искренний ответ!

Возможно, вы не уверены в людях, которые работают под вашим началом, и живете с убеждением, что с этим коллективом далеко не уедешь, и все ваши действия, осознанные и неосознанные, ведут к подтверждению этого тезиса. Тогда есть ли смысл продолжать эту «игру» без правил с предсказуемым финалом?

В связи с этим необходимо точно осознавать, с какой позиции вы собираетесь строить бизнес: с позиции «жертвы» («О боже, что за дерьмо наш коллектив» или «Теперь понятно, почему они были столь уступчивыми в переговорах по продаже этой бизнес-единицы – она же на грани выживания») или иной.

Принимая альтернативную «жертве» позицию и роль «автора», мы способны достичь подлинно экстраординарных достижений не только в бизнесе, но и везде, где это нам действительно важно – во всех сферах жизни, где мы выбираем 100 %-ную ответственность за все результаты, хорошие и плохие, и 100 %-ное авторство во всем, что мы делаем, независимо от внешних обстоятельств, которые, следуя логике авторской позиции, мы сами и притягиваем своим мышлением, своими установками, верованиями и, разумеется, действиями.

Второе ключевое понятие стратегического менеджмента вытекает из первого – ответственности. Речь идет о понятии результативности. Всерьез говорить о понятии «управляемость бизнесом» невозможно без понимания уровня своей результативности и уровня результативности своей команды.

Если из десяти поставленных целей стратегического и тактического формата ваша компания (команда), дивизион, холдинг достигает регулярно результата только по одному показателю, например по обороту, то управляемость бизнесом составляет всего 10 из 100 %. Почему? Потому что девять из десяти целей не реализованы, не достигнуты или достигнуты менее чем на 100 %. Как справедливо гласит уже рассмотренное нами одно из ключевых правил управления концерна «Калина», «задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной». Это правило одновременно является квинтэссенцией и ответственности, и результативности.

Результат ≠ Провал + Хорошая история об этом.

Большая часть топ-менеджеров, акционеров и рядовых исполнителей в крупном бизнесе привыкли носить маску «У меня все отлично». Мы все живем с ощущением того, что признание ошибок, неудач, поражений – это риск получить клеймо несостоятельности. Хуже, однако, то, что на пути к своим результатам мы часто «себе врем, делаем вид, что не врем, и продолжаем врать». Правило делать хорошую мину при плохой игре проникло в наши мысли настолько плотно, стало частью нас самих, что уже невозможно отличить желаемое от действительного. А с учетом того, что мы и наши подчиненные научились всегда интерпретировать результаты с точки зрения подтверждения своих установок «с целью проявления социально одобряемого поведения», искренний разговор не получается у управленцев ни с самими собой, ни с подчиненными.

В результате поставленные цели редактируются, уточняются, мотивы и санкции не применяются либо, напротив, стратегическое, производственное, коллегиальное совещание превращается в «наказание невиновных и награждение непричастных», что еще дальше отодвигает дату построения эффективной системы управления. Системы, где каждый понимает общие цели, видит в них вес собственных результатов, несет 100 %-ную ответственность за их достижение и предвосхищает провалы собственными действиями по их предотвращению, а не ждет, когда руководство, коллеги, партнеры, подчиненные сядут в лужу, расписавшись в собственной несостоятельности или ошибочности своих действий или бездействия. При этом, даже достигнув такого отношения, мы не можем почивать на лаврах, если не выстроена повторяемость достижения целей. Один раз – это случайность, два – совпадение, три – это закономерность. Подлинно эффективная система управления – это система, в которой получение результата является закономерным.

Закономерность в управлении возможна, когда от уровня знаний и умений мы переводим фокус управления на отношение команды к результату. Это особенно актуально в ситуации, когда мы нанимаем компетентных людей с развитыми навыками, но абсолютно индифферентных или недостаточно ответственных за достижение желаемых результатов. Именно отношение дает ответственные авторские идеи, авторские идеи дают импульс результативности, а нацеленность на результат дает импульс производительности даже в отсутствие необходимых знаний и навыков, которые, в принципе, возможно приобрести при наличии соответствующего отношения.