Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - Денис Нежданов

Накидав все задачи, как правило, около двух часов дня я уже свободен! На самом деле я могу пойти домой, но иду в ресторан. Раньше я второпях забегал в кафе, заказывал себе бизнес-ланч – не из экономии денег, а просто жалел время на еду, ел что дадут – и почти бегом возвращался в офис, сразу же принимаясь за дела. Теперь же я ем не спеша и бизнес-ланчи больше не заказываю. Ведь, даже если я потрачу на обед полтора часа, в офисе ничего страшного в мое отсутствие не случится. Там сидят мои заместители, ответственные люди. Найдется кому решить вопрос!

После обеда я возвращаюсь в офис. Выясняю, кто и что уже успел сделать из того, что я поручил. Проверяю исполнение ранее поставленных задач и опять вызываю людей, общаюсь, знакомлюсь с отчетностью. Часам к пяти я абсолютно свободен! Одно только меня настораживает и пугает: что со мной будет, когда я научусь все делать за 3–4 часа? И куда мне девать столько образовавшегося свободного времени? А вдруг я научусь управлять быстрее? Куда я качусь? В какую бездну лени я падаю? Что со мной станет, если я и дальше буду продолжать так бездельничать?»

Столь удивительный монолог генерального директора и одновременно собственника крупной строительной компании Москвы приводит в растерянность. Я пригляделась к рассказчику. Да, он действительно выглядел счастливее многих и многих людей. Он спокоен и уверен в себе. Рассказ свой вел с легкой иронией и долей самокритики. У него ровное, отличное настроение. Он много шутит и легко создает приятную атмосферу свободы и легкости общения. Бизнес, созданный им девять лет назад, сейчас процветает. Ближайшее его окружение тоже выглядело довольным. В глазах замов Григория светился огонек, чувствовалась вовлеченность в работу, инициативность, интерес к делу. Они рассказывали о своей компании только хорошее, ни разу ни в чем не отозвались негативно о своем генеральном директоре, не критиковали порядки в их организации, что, честно говоря, случается редко. Чаще всего руководители среднего или малого звена жалуются на вышестоящее руководство, недовольны теми или иными решениями акционеров, занимают сочувствующую персоналу позицию и переживают о том, что им приходится внедрять непопулярные решения, в результативность которых они не верят.

Мне очень понравились и подчиненные этого «хозяина жизни» – как оказалось, сами заместители и линейные руководители этого «ленивого бизнесмена» ни словом, ни делом не порицали леность своего начальника! А мне, кактренеру, импонировал ход мыслей этого

владельца бизнеса. Насколько я успела его узнать, Григорий очень деятельный человек. И дальнейший анализ его делового поведения подтвердил мои догадки о том, что ему «лень» принимать лишь решения, входящие в сферу компетенций других людей – низовых руководителей своего бизнеса! Вот конкретный пример из практики его управления, который стал мне известен из рассказа его подчиненных.

Как и в любом бизнесе, в продаже строительных материалов не обходится без проблем. Вспоминая о методах руководства Григория, его подчиненные поведали мне такой случай. Как-то руководитель одного из отделов компании зашел к генеральному директору Григорию с жалобой на своего коллегу, заведующего другим отделом. Что сделал с ними «ленивый» босс? Ему лень решать проблемы такого рода, особенно возникшие между отделами внутри компании. «Эти начальники не могут урегулировать случившийся по их же вине конфликт. Зачем тогда я их нанял?» – задумывается, услышав о конфликте, Григорий. Конечно, он мог бы им лениво бросить: «Вы мне не нужны. Пишите заявления об уходе. От вас одни проблемы». Но Григорий, ленивый в действиях, не ленив в размышлениях. Он думаето последствиях своих действий, прежде чем их предпринять. И, как оказалось, он не авторитарный лидер. Поэтому, когда к нему в кабинет зашел руководитель одного отдела с жалобой на другого, директор поначалу поступил также, как поступил бы на его месте «трудоголик»: он вызвал к себе начальника второго отдела. А вот дальше дело приняло совершенно иной оборот.

В присутствии двух начальников Григорий отстраняется в кресле и говорит: «Мужики, решайте ваши проблемы сейчас, при мне, в моем кабинете, если нуждаетесь в няньке». Сразу после этих слов оба руководителя встали и пошли к выходу. Но не тут-то было. Генеральный директор лениво просит их, прежде чем они выйдут: «Решите ваши проблемы незамедлительно, то есть сегодня. И принесите мне в письменном виде алгоритм решения подобных конфликтов между вашими отделами на будущее. Назовите этот документ, например, Положением о ресурсных конфликтах и информационных потоках между отделами. Передайте документ секретарю не позднее среды, договорились?» Руководители молча кивнули и вышли.

В среду на столе у генерального директора лежал документ под названием «Положение об урегулировании ресурсных конфликтов и информационных потоках между складом и отделом продаж». А перед тем весь офис слышал, как два начальника весь вечер что-то выясняли на повышенных тонах, они просидели в офисе до полуночи, однако пришли к компромиссу и набросали черновой проект типового документа. Набирать его на компьютере они не стали (тоже ленивые или просто выдохлись), а ранним утром попросили секретаря напечатать то, что они набросали на листочках, то есть делегировали эту задачу секретарю, пообещав подарить ей шоколадку.

Поскольку они не были уверены в правильности формулировки отдельных статей документа, они также обратились за помощью к директору по персоналу, попросив ее привести отпечатанный секретарем документ в правильный вид, в формат какого-нибудь Положения. «Тем более, – добавили они, – ты профессионал в этой области, блестяще знаешь документооборот – ты точно сможешь нам помочь!» Как не помочь двум мужчинам, к тому же высоко оценившим ее профессионализм? Директору по персоналу понравился и комплимент, и сам мотив, ради которого она и без шоколадки согласилась бы им помочь, мало того – в ходе выполнения этой работы она так заинтересовалась их инициативой, что с удовольствием приняла участие в доработке документа, а на его базе попутно начала создавать похожие документы для других отделов.

Так, генеральный директор, сам о том не ведая, подключил к решению одной задачи четырех человек. Все они сработали как одна команда, а признаки команды – слаженная организованная работа всех участников на один результат. Двое участников поработали над заданием генерального директора, по ходу решив все свои конфликты, причем раз и навсегда. Задержавшись в офисе до ночи, наутро они ощутили нечто вроде чувства локтя (или товарищества). Такого прогресса в их деловых коммуникациях даже сам генеральный директор не смог бы добиться, лиши он их возможности поработать вместе. Рутинную задачу по компьютерному набору своих заметок эти двое делегировали секретарю за шоколадку. Похвалив, привлекли в проект директора по персоналу в качестве эксперта, имеющего аналогичный опыт. В процессе выполнения этого задания руководители двух отделов не только помирились, но и сплотились. Вдруг… им стало интересно трудиться в этой компании! Директор по персоналу так увлеклась доработкой Положения, что вышла с подобной инициативой к руководителям других отделов и попросила их тоже включиться и придумать похожие Положения, регулирующие коммуникации между другими структурными подразделениями, где до этого возникали те или иные конфликты. На это ей понадобилось разрешение генерального, и она получила его незамедлительно.