Веди людей за собой - Дэвид Новак

В бизнесе не бывает безнадежной ситуации, если вы над ней по-настоящему задумываетесь. Если вы дышите и просыпаетесь по утрам, значит, у вас есть шанс.

Около восьмидесяти процентов франчайзи Pizza Hut сами отрегулировали цены, и никто им не говорил, что следует сделать. Один из наших франчайзи даже вышел с предложением, что стало одной из наших новых популярных реклам: «Все, Что Хочешь, За Те Же Десять Долларов», что означало, что покупатель мог заказать пиццу большего размера, выбрать тесто и любое количество начинок по своему желанию за ту же самую цену.

Постоянно выявляйте недостатки в бизнесе

Частью вашей работы по определению реальной ситуации является выявление того, что еще должна сделать ваша команда, чтобы прийти к желаемому успеху. Именно здесь вы как руководитель помогаете ощутить реальное положение вещей в текущей ситуации, подводя к этому людей с помощью вопросов: Что дальше? Куда мы идем? Где имеются недоработки в нашем бизнесе?

Если вы не будете задавать себе и своей команде эти вопросы, то впереди вас могут ожидать большие неожиданности. Компания Motorola была одним из мировых лидеров, когда сотовые телефоны еще только начинали появляться, и самым продаваемым продуктом был Razr, но потом начался спад. Дейв Дорман, в настоящее время председатель совета директоров Motorola, объяснил мне это так: «Они продавали сотни миллионов Razr. Это в десятки раз больше, чем продано iPod. Один продукт давал пятнадцать миллиардов долларов в год… только один продукт. И это стало причиной их тщеславия. Но это бизнес с очень коротким циклом. Он меняется так же быстро, как мода. Через шесть месяцев продажи снизились с тридцати до двух миллионов за квартал, а никакого нового продукта не было. Motorola оказалась в тупике». Продажи Razr стали резко снижаться, а доходы компании упали с тридцати до восьми миллиардов в год в течение всего лишь восемнадцати месяцев. Motorola утратила свою лидирующую позицию и потратила годы на то, чтобы снова войти в игру.

Инструмент «Мышление второго сета»

В теннисе тот, кто выигрывает первый сет, часто проигрывает второй, даже если выиграл первый сет с большим разрывом. Почему? Потому что проигравший уже знает игру своего противника и теперь может иметь намного большую мотивацию. А может быть, противник испытывает большое самодовольство от своей игры и полученной победы.

Но на самом деле стратегия и уровень игры, позволившие одержать победу в первом сете, теперь больше не помогают, потому что игра изменилась. В теннисе, так же как в бизнесе и жизни, правила игры всегда меняются.

Вы, вероятно, слышали известное высказывание: «Настоящее безумие – делая одно и то же, ожидать разных результатов». Но поскольку игра всегда меняется, нет смысла делать одно и то же снова и снова и ожидать тех же самых результатов.

Этот инструмент очень пригодится, чтобы определить, что недоработано в вашем бизнесе и как перефокусировать ваши цели. А что дальше? Какие имеются возможности? Если ваш бизнес работал хорошо и вы преуспевали, тогда вам потребуется играть еще жестче с этого момента, чтобы удержать положение дел. Ну а если дела идут не так хорошо, тогда объявление «второго сета» станет возможностью лучше проявить себя. По сути, идея в том, что мы всегда можем начать снова. Неважно, где мы находились, мы можем выйти во второй сет, где все может сложиться совсем по-другому.

Тактика второго сета

Этот инструмент позволяет вам сделать остановку и потребовать новых, совсем других и непривычных действий даже в том случае, когда дела идут хорошо.

Что еще важно, он дает вам возможность поздравить ваших людей с успехами, достигнутыми в первом сете. Это чрезвычайно полезно, потому что мы должны применять метод «нам надо стать лучше», а не сосредоточивать свое внимание на том, как плохо люди работают или какие они плохие.

Постарайтесь определить, что может оказаться труднее во втором сете. Как только вы это сделаете, вы перестанете терпеть тех, кто ничего не делал в первом сете. Часто, когда компания выигрывает первый сет, никто не обращает внимания на отдельные детали или тех людей, которые не настолько хорошо, насколько могли бы, выполняют свою работу. Вы побеждаете, значит, нет смысла что-то выяснять с этими людьми. Но объявляя второй сет, вы создаете новую ситуацию, с новыми серьезными задачами, и это дает вам возможность побеседовать с ними.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Упражнения

1. Если какой-нибудь «крутой спец» придет завтра на ваше место, то какие упущенные вами возможности, касающиеся реальной ситуации, он назовет? В какой области? Гости? Команда? Финансы? Конкуренция?

2. Что помешало вам определить реальное положение дел в этой области?

Глава 7

Стратегия: создайте ви́дение и воплотите его в жизнь

Как только вы охарактеризуете реальное положение вещей своей команде, следующим шагом должна быть разработка общего ви́дения того, в каком направлении вы хотите двигаться. После встречи со своей командой, во время которой он нарисовал вдохновляющую картину будущего, Чарли Мидлтон, франчайзи KFC из Теннеси, сказал мне своим глубоким баритоном, похожим на голос Deputy-Dog[5]: «Трудно строить дорогу, ведущую в никуда». Я не мог не согласиться. Разрабатывая план достижения цели, очень важно составить ясное представление прежде всего о конечном пункте, прежде чем вы начнете вычерчивать маршрут, по которому можно до него добраться.

Что я имею в виду под понятием «ви́дение»? Это ваше представление о том, как будет выглядеть будущее, когда вы достигнете своей Смелой цели, какие выгоды вам это даст, какими будут конечные результаты. Если вы можете создать свое ви́дение того, что вы хотите совершить, и заставите своих людей почувствовать значимость задуманного, то вы успешно пойдете по выбранному пути.

Создавая свое ви́дение, подумайте о целевой аудитории, о тех людях, которых вы поведете за собой. Созданное вами ви́дение должно быть таким, чтобы люди, которых вы ведете за собой, могли сказать:

1. Я это понимаю.

2. Я знаю, что моим гостям или людям, которых мы должны привлечь, это понравится.

3. Меня это может увлечь.

4. Я могу внести свой вклад в осуществление этого.

Например, в 1998 году, после нашего отпочкования от PepsiCo, я хотел рассказать о своем ви́дении того, в каком направлении будет развиваться наша новая компания. Когда я думал о нем (конечно же, с помощью и при участии своей команды), то успех наших ресторанных брендов сводился только к одному: удовлетворить гостей. Вкусная пища делает людей счастливыми. Если, кроме того, у них останутся отличные впечатления, то они будут еще счастливее. Ну а если то, что они получат, будет стоить уплаченных ими денег, то этим они тоже останутся довольны. Таким образом, пришли к такому ви́дению: «Пусть на лицах гостей во всем мире отражается удовольствие».