Веди людей за собой - Дэвид Новак

2. Я знаю, что моим гостям или людям, которых мы должны привлечь, это понравится.

3. Меня это может увлечь.

4. Я могу внести свой вклад в осуществление этого.

Например, в 1998 году, после нашего отпочкования от PepsiCo, я хотел рассказать о своем ви́дении того, в каком направлении будет развиваться наша новая компания. Когда я думал о нем (конечно же, с помощью и при участии своей команды), то успех наших ресторанных брендов сводился только к одному: удовлетворить гостей. Вкусная пища делает людей счастливыми. Если, кроме того, у них останутся отличные впечатления, то они будут еще счастливее. Ну а если то, что они получат, будет стоить уплаченных ими денег, то этим они тоже останутся довольны. Таким образом, пришли к такому ви́дению: «Пусть на лицах гостей во всем мире отражается удовольствие».

Ви́дение, предложенное мной, отвечало четырем вышеназванным пунктам. Все мы, от ресторанных работников до юристов, могли подумать над этой идеей. Я написал от руки письмо и, приложив к нему свое изложение ви́дения, разослал его всем нашим директорам ресторанов по всему миру, а также и другим руководителям, чтобы привлечь их внимание к нему и дать им возможность почувствовать свою причастность к этому. (Кстати, если вас удивляет, что на фирменном бланке написано Tricon, так это первоначальное название отпочковавшейся тогда компании, которое мне, после того как я стал СЕО, удалось успешно заменить на более запоминающееся Yum! Brands.)

Как сказал Джон О’Кифф: «Убедитесь в том, что именно концепция будущего заставляет вас делать то, что вы делаете сегодня».

Будущее → Настоящее

Сначала вам надо представить, как можно будет осуществить поэтапные изменения в будущем, а потом предпринять массированные действия в настоящем для возможности достижения этого.

Идея заключается в том, чтобы не поддаться привычке думать о прошлом и обсуждать сначала прошлое, потом настоящее, а потом будущее. Бытует миф, что сначала надо разобраться с тем, что было в прошлом, прежде чем что-то предпринять в настоящем, в надежде сделать еще лучше в будущем. Если вы сосредоточитесь на прошлом, то это может привести вас к бесконечному бесполезному размышлению, которое тяжелым грузом будет давить на вас, мешая правильному пониманию ситуации.

А вот применение данного инструмента поможет вам обратиться сначала к будущему и начать с него. После этого вам следует убедиться, что ваши сегодняшние действия направлены на будущее, а не на попытки изменить прошлое.

Если вы обнаружите, что вы сами или другие люди рассуждаете о прошлом, то измените ход дискуссии, сказав: «Давайте перейдем от прошлого к будущему».

При использовании этого инструмента для создания плана по достижению вашей Смелой цели:

• постарайтесь представить наглядно, каким будет ваше будущее, когда вы уже достигнете своей цели;

• определите, какие действия вам следует предпринять, чтобы прийти к своему будущему ви́дению;

• решите, что вы будете выполнять каждый день/неделю для успешного завершения плана.

Задумайте благородное дело

Не вы лично должны определять будущее ви́дение бизнеса. Нужно обратиться ко всем, кто причастен к его осуществлению. А чтобы это произошло, ваше личное ви́дение должно вдохновить остальных. Каждый служащий компании – и тот, кто работает сменами за небольшую зарплату, и руководитель высокого уровня – желает ощутить свою значимость и причастность к большому делу. Люди не хотят ходить на работу просто для того, чтобы выполнять ее. Их мотивация возрастает, когда они понимают, что учитывается все сделанное ими и что они помогают команде идти вперед к грандиозному ви́дению будущего компании. Работа руководителя заключается в том, чтобы показать им это ви́дение таким образом, чтобы суметь зажечь их умы и сердца.

Вы как руководитель должны дать людям что-то, что увлекло бы их.

Я озвучила девиз PepsiCo «Работа во имя цели». Сейчас PepsiCo известна своей эффективностью, которая стремительно двигает компанию вперед. Но одного этого недостаточно для будущего успеха. Я всегда говорю своим людям, что мы выполняем свою работу для общества, а это означает, что мы не можем увеличивать расходы общества. Мы должны быть уверены в том, что мы его поддерживаем. Мы слишком огромны, чтобы держаться обособленным хозяйством, поэтому у нас есть долг перед обществом. И есть три вещи, которые нам абсолютно необходимо сделать.

Первое: мы убеждены в необходимости изменить наш ассортимент продукции, чтобы создать равновесие между качеством услуг и предложением здоровой пищи. Второе: мы хотим быть экологически ответственной компанией в отношении как использования воды, потребления энергии, так и переработки отходов. И третье: мы хотим, чтобы каждый, кто придет в PepsiCo, мог не существовать, а жить.

Одной только заинтересованности в зарабатывании денег недостаточно, чтобы надолго увлечь других. В любом бизнесе может быть поставлена цель: например, «повысить производительность по сравнению с предыдущими годами» или «увеличить прибыль на х процентов». Ну и кого это может вдохновить? Что здесь особенного?

Интересное ви́дение привлекает людей возможностью оказаться причастными к чему-то значительному, заинтересовывает возвышенностью своей цели. Например, формулировка ви́дения компании Starbucks не содержит ничего вроде «готовить хороший кофе» или «поднять дух, один человек, одна чашка, один район одновременно». Компания Walt Disney привлекает простой и сильной целью «сделать людей счастливыми». Наше собственное ви́дение в Yum! Brands эволюционировало с момента написания того письма в 1998 году. Теперь это «глобальная компания, которая кормит весь мир». Это как раз те самые вещи, которые способны вызвать воодушевление.

Множество крупных компаний, даже лучшие из них, часто спотыкаются на этом. Билл Уэлдон, СЕО компании Johnson & Johnson, однажды сказал мне, что у них в компании есть ключевая фраза, которая появляется повсюду: «Самая диверсифицированная из медицинских компаний в мире». Возможно, это правда и, возможно, это впечатляет. Но Уэлдон сказал: «Меня это особенно не трогает. Требуется что-то волнующее, что трогает людей. Поэтому несколько лет назад мы сели и написали так называемую социальную мотивировку решений: “Мы заботимся о каждом из вас одновременно”. И это имело резонанс». Они проводили исследование среди служащих, гостей, врачей, поставщиков услуг в области здравоохранения, и в каждой группе это нашло отклик.