Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - Дэвид Тишлер

В любой отрасли все непрерывно течет и меняется — революции происходят повсеместно. Компаниям, чтобы приспосаб­ливаться, требуется больше товаров, больше услуг, больше платформ, больше поставщиков, больше партнеров, больше каналов и больше бизнес-моделей.

Посмотрите на финансовую индустрию, на автомобилестроение, на здравоохранение или образование. Сегодня мы живем в мире, где любая компания, дабы идти в ногу со временем, должна предоставлять своим потребителям больше вариантов выбора.

Это хорошо понимают в компании Coca-Cola. Как уже говорилось, у большинства продаваемых компанией напитков вкус в охлажденном виде лучше. И особенно это касается кока-колы. Выше мы уже обсуждали, что такое идеальная подача и что она подразумевает комбинацию идеально подобранных ингредиентов самого продукта (формула напитка), идеальную стеклянную тару (контурная бутылка) и идеальную температуру (2,2 °С).

Одна из сложнейших задач для нашей компании, особенно в развивающихся странах, — это чтобы кока-кола в местах продаж была охлажденной — не совершенно холодной, а охлажденной.

Чтобы продукт сохранялся охлажденным, компания Coca-Cola использует холодильные камеры. Это не нечто диковинное, просто разновидность агрегата, который найдется на кухне почти у каждого жителя развивающихся стран. Холодильник, он и есть холодильник, верно? Так было в начале XX века, а потом компания Coca-Cola наладила сотрудничество с Glascock Brothers Manufacturing Company, чтобы общими силами спроектировать холодильную камеру, которая вмещала бы 72 бутылки и 50 фунтов[26] льда. По сути, это был красного цвета металлический ящик с логотипом Coca-Cola. Но он отлично выполнял свою работу и помог масштабировать процедуру идеальной подачи на весь мир. Многие люди коллекционируют эти камеры; они напоминают нам эпоху, замороженную во времени65.

Сегодня дела обстоят совсем иначе. У компании Coca-Cola нет за плечами столетнего опыта, на который она могла бы опираться, работая в развивающихся странах, например в Китае. Большинство китайцев никогда даже не пробовали кока-колу или не знают, что она будет вкуснее, если пить ее охлажденной. По большому счету, многие в этой стране никогда и не слышали, что можно пить охлажденные напитки. И поскольку все в этой стране для Coca-Cola в новинку, не может идти и речи о каких-либо стандартах, шаблонах или форматах для чего бы то ни было, — их просто нет. И это целая проблема, если в полной мере насладиться вашим продуктом можно, только если пить его охлажденным.

В Китае компании Coca-Cola пришлось учиться и работать одновременно.

Для Китая не подходит вариант с одним стандартизованным типом холодильной камеры; нужна адаптируемая система, способная подстраиваться под самые разные и к тому же изменчивые условия. Здесь нужны камеры маленького размера, среднего размера и крупногабаритные. С точки зрения стои­мости нужны камеры как дешевой категории, так и класса премиум. Нужны камеры простые в обслуживании и кулеры, которые преимущественно не нуждаются в обслуживании. Также нужны холодильные камеры, приспособленные к работе от электросетей разного напряжения. Кроме того, нужны такие камеры, которые могут быть оформлены под любой бренд — Coca-Cola, Sprite, Minute Maid или VitaminWater — в зависимости от того, какой образ хочет придать своему магазину его владелец. Подводя итог, скажу, что компании нужна не одна идеальная холодильная камера, безупречная, как Lamborghini. Ей нужен набор Lego — адаптируемая система, пригодная для проектирования камер разного типа, которые можно приспособить под те или иные условия.

Сам по себе этот подход бесконечно гибок. Компания применяла его для проектирования всего, что ей было необходимо, от музыкальных заставок до холодильников и систем дистрибуции.

Пример из практики Coca-Cola: центры микродистрибуции

Для жителей большинства развитых стран огромные красные грузовики Coca-Cola, развозящие нашу продукцию по точкам розничной торговли, от крошечных семейных магазинчиков до гигантов вроде Walmart, — зрелище привычное. Как вы могли догадаться, водители компании досконально освоили эту науку. У них на учете каждый поворот дороги на каждом их маршруте — и потому они работают с точностью хронометра. Вот пример того, как компания Coca-Cola поддерживает свое лидерство за счет пристального и неослабного внимания к качеству исполнения.

Однако в таких местах, как Дар-эс-Салам (Танзания) и Аддис-Абеба (Эфиопия), улицы зачастую представляют собой узкие грязные проулки, где нет и намека на инфраструктуру, которая в развитых странах считается само собой разуме­ющейся. Розничные магазины по большей части маленькие, нормальные пути подъезда есть далеко не везде, как не везде есть электричество и хоть какое-то подобие безопасности. В таких условиях использовать огромные красные грузовики для подвоза наших продуктов не то что непрактично, а в принципе невозможно.

Почему надо придавать этому значение? А потому, что Эфио­пия, Кения, Нигерия и другие подобные страны — это будущее для компании Coca-Cola. Впервые в жизни у жителей развивающихся стран Африки, так же как и похожих стран Латинской Америки и Азии, появилось больше возможностей, чем в прошлом. Впервые они могут позволить себе покупать не только предметы первой необходимости, но и телевизор, сотовый телефон или кока-колу. Но чтобы удовлетворить этот спрос, компания не может применять тот же подход, который применяет в развитых странах. Ей необходимо так спроектировать свой бизнес, чтобы приспосабливаться к местным условиям, а они меняются очень быстро.

В 1999 г. южноафриканский партнер Coca-Cola по бутилированию, компания Coca-Cola Sabco (CCS), разработала программу — по сути, модульную систему, — чтобы решить проблему дистрибуции в Эфиопии. В качестве эксперимента были учреждены десять особых дистрибьюторских центров — Manual Distribution Center, чтобы выяснить, могут ли индивидуальные предприниматели выступать в качестве мелких дистрибьюторов. Замысел состоял в следующем: индивидуальные предприниматели наймут работников, и те на тележках или велосипедах будут доставлять напитки в небольшие рестораны, бары, магазины шаговой доступности и мелкие ларьки в ближайшей округе66.

Прежде чем набирать дистрибьюторов, Coca-Cola Sabco собрала сведения о всех розничных торговых точках в целевом районе. По замыслу каждый центр дистрибуции должен быть расположен так, чтобы в радиусе одного километра от него располагалось 150 торговых точек. Выделяя для центров дистрибуции такие небольшие по площади, но достаточно оживленные в экономическом плане районы, способные обеспечить новому дистрибьютору разумную прибыль, компания CCS заботилась о том, чтобы создать новому владельцу благоприятные для успеха условия бизнеса. И все же компании Coca-Cola Sabco важно было понять, каким образом и насколько успешно будет действовать на каждом рынке каждый из каналов дистрибуции. Полагаться только на размер было нельзя67.

Набранные компанией CCS дистрибьюторы для программы MDC в основном были новичками, и это был их первый бизнес, к тому же они не могли похвастаться образованием. Поэтому их проверяли на предмет готовности трудиться полный рабочий день и придерживаться трудовой дисциплины, на возможность организовать подходящее для складирования товара место, а также на способность привлечь капитал, необходимый для финансирования их нового бизнеса68.

Чтобы они могли успешно работать, необходимо было наладить их регулярное обучение. Новичков следовало учить базовым навыкам ведения бизнеса, привлечению клиентов, мерчандайзингу и работе с клиентами, управлению складским хозяйством и распределением. А в дальнейшем им нужно будет наставничество в том, чтобы управлять растущим бизнесом.

Компания, чтобы учиться, использовала множество каналов обратной связи.

Кроме того, важно было так построить дело, чтобы иметь возможность регулярно оценивать эффективность работы, используя для этого множество каналов обратной связи, поскольку в странах с развивающейся экономикой условия рынка быстро меняются69. Без постоянно действующей обратной связи компания не смогла бы своевременно корректировать свои действия.

В 2002 г. компания CCS распространила программу на все рынки в Восточной Африке. Сегодня на континенте действует более 2500 таких центров микродистрибуции, и в них занято более 12 000 человек.

Данная система дистрибуции зарекомендовала себя как успешная на разных уровнях. И, несомненно, она помогла компании Coca-Cola решить сложную проблему дистрибуции. Например, центры микродистрибуции поставляют розничным точкам продукцию компании Coca-Cola часто, но малыми партиями, что невозможно было бы сделать, реши компания применять свои обычные большие грузовики (даже если бы это позволяло состояние местных дорог). Дело в том, что магазины в этих краях чаще всего настолько малы, что не в состоянии складировать у себя недельный запас товаров и, если бы не мелкие поставки, их запасы быстро бы иссякали. Сегодня в Эфиопии и Танзании через центры распределяется более 80% всего объема реализуемой продукции компании Coca-Cola. В Кении и Уганде этот показатель еще выше: соответственно 90 и 99%70.