Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola - Дэвид Тишлер

Свой BlackBerry я носил в переднем кармане джинсов. У меня даже выработался рефлекс, как у собаки Павлова: стоило мобильнику завибрировать, как я тотчас хватался за него. Эта привычка со временем приобретает такую силу, что некоторые, по их признанию, нередко ощущают фантомные вибрации — им кажется, будто аппарат завибрировал, хотя на самом деле он не делал этого52.

С 2004 по 2010 г. компания BlackBerry фактически властвовала на рынке мобильных телефонов. Теперь на ускоренной перемотке доходим до наших дней: BlackBerry спустился со своих высот и вместо 50%-ной доли рынка лишился почти всего.

Как так? Дело в том, что BlackBerry попросту не сумела приспособиться к новым условиям. Когда на рынке начался сдвиг спроса от мобильных телефонов к смартфонам, с инновационных технических средств акцент сместился на инновационный софт, от новых аппаратных технологий к мобильным приложениям, — компания BlackBerry продолжала совершенствовать «железо».

Казалось бы, почему бы нет? Ведь до сих пор все это прекрасно работало. Разумеется, в BlackBerry видели, что делает Apple, но предпочли следовать прежним курсом. В конце концов, в Apple занимались компьютерами. Что они могли понимать в мобильных телефонах? Так и видится, как менеджеры BlackBerry, собравшись в зал заседаний, дружно подтрунивают над первым iPhone, возможно, обзывают его игрушкой или поделкой самого худшего сорта, которую смешно принимать в расчет. Музыка, программы, фотокамера — зачем все это в телефоне? BlackBerry, как и большинство успешных компаний, привычно фокусировалась на безупречном исполнении — на том, что хорошо зарекомендовало себя в прошлом, — конструировала красивые мобильные телефоны и продавала их по всему миру. В BlackBerry использовали дизайн для масштабирования, но не для адаптации.

В отличие от Apple в BlackBerry не поняли, как применять дизайн, чтобы учиться новому и адаптироваться к стремительно меняющимся запросам рынка. По правде говоря, компания Apple, выводя на рынок свой первый смартфон, тоже не имела ясного представления, какие его свойства окажутся востребованными потребителем. Если вы приобрели в свое время одну из первых моделей iPhone, то, вероятно, припоминаете, что они часто сбоили и были очень ненадежны. Но этот первый пробный камень позволил компании Apple очень быстро разобраться, что хорошо, а что плохо, и сделать выводы. А многим до сих пор невдомек, что учиться на собственных ошибках — неотъемлемая часть разработки дизайна с целью развития способности адаптироваться.

Используя дизайн для адаптации, компании могут обучаться быстрее и становиться умнее, а это снижает риск краха.

Глядя в прошлое, становится очевидно, как в BlackBerry пропустили сдвиг в масштабах целой отрасли. Будучи далеко не игрушкой, iPhone в действительности представлял собой чрезвычайно умное решение компании Apple в сфере дизайна. Это решение позволило Apple одним прыжком внедриться в совершенно новую для себя отрасль, перевернуть в ней все с ног на голову и занять лидирующее положение — с проворностью и разрушительной силой стартапа.

«Мир не остановился в угоду BlackBerry, и сегодня мы наблюдаем, к чему это привело», — говорит Билл Крехер, аналитик фирмы Edward Jones. В 2013 г., когда BlackBerry вывела на рынок смартфон Z10, поддерживающий приложения, она уже не попадала в тренд — отставание составило не менее двух лет53.

Трудно предположить, что руководители BlackBerry по рассеянности не замечали, как меняется мир за их порогом. Не сомневаюсь, что у них имелся основательный бизнес-план, модель долгосрочного развития, а возможно, даже вдохновля­ющий видеоролик, призванный поддерживать топ-менеджмент в уверенности, что все идет хорошо. Но в отличие от того времени, когда руководитель мог позволить себе потратить время на сбор информации, оценку ситуации и не спеша составить стратегический план, как это было на протяжении почти всей истории бизнеса, сегодня временной интервал, отпущенный компании на то, чтобы осознать свои ошибки и скорректировать курс, стал катастрофически коротким.

По мере того как ставки повышаются, а сложность внешних условий возрастает, умение использовать дизайн для того, чтобы учиться и адаптироваться, приобретает решающее значение. Никогда еще не была столь сложной обстановка, в которой руководителям приходится принимать решения, цена которых может быть равнозначна жизни или смерти компании.

Вот что было сказано на Всемирном экономическом форуме 2012 г.: «Новый контекст, в котором оказались руководители компаний, с точки зрения структуры стал совершенно иным. Он отличается сложностью, изменчивостью и неопределенностью. Большинство осознают свою неготовность осуществлять функции управления в таких условиях. На современных руководителей постоянно оказывает давление необходимость принимать решения в обстановке высокого темпа и переизбытка информации. Настоятельное требование результатов, постоянное и пристальное внимание, а также отсутствие ясности относительно последствий принимаемых ими решений порождают боязнь ошибок и парализуют процесс принятия решений»54.

Испытывай себя, или это будут делать другие

Не обязательно быть главой компании или государства, чтобы на себе почувствовать, каково это. Всем нам приходится что-то серьезно менять — совершать крутые повороты — в своей карь­ере, чтобы соответствовать требованиям времени. А значит, нужно обладать находчивостью в сочетании с развитым интеллектом, чтобы разглядеть грядущие перемены и возможности адаптации своих навыков к окружающим условиям, которые что ни день меняются.

В 1995 г. на горизонте возникла огромная волна — это был Интернет.

Это было давно, еще на заре Всемирной паутины — сегодня мы романтически называем ее Web 1.0. Тогда Стив Джобс еще не вернулся в Apple. Тогда еще не существовало Google. Не было блогов, Twitter и Snapchat. И ничего социального.

Излюбленным браузером был Netscape, и большинство пользователей подключались к Интернету с настольных компьютеров через модем по обычной коммутируемой телефонной линии связи. В то время существовало всего около 100 000 сайтов (веб-страницы — так их тогда называли). Через два года их количество перевалило за 100 млн а сегодня в Интернете насчитывается уже более 700 млн сайтов55.

В то время я работал в динамично развивающейся дизайнерской фирме. Клиенты у меня были изумительные, а коман­да просто бесподобная, и я чувствовал, что достиг пика своей карьеры. Еще я вел курсы по дизайну в рамках новой медиапрограммы. Все вокруг твердили о новой экономике, которую будет питать новая технология. Предметом одного из моих курсов было проектирование новых систем, которые требовали технологий, тогда казавшихся делом далекого будущего. Одна, например, представляла собой абсолютно новую для того времени цифровую платежную систему, подобную нынешнему биткоину.

Я уже видел, что накатывает огромная волна чего-то совершенно нового. Будучи заядлым серфингистом, я, хоть и не представлял пока, что это за волна и в каком направлении она движется, хотел поймать ее. Я уговорил одного нашего инженера и своего коллегу-дизайнера запустить небольшой побочный проект, которому мы дали название Process1234. Мы предвидели, что вскоре возникнет большая потребность в серьезных компаниях, которые умеют разрабатывать новые продукты и услуги на базе Интернета, и считали, что у нас получится построить на этом консалтинговый бизнес нового типа. Мы протестировали нашу идею от начала и до конца, выполнив несколько сторонних заказов, — все работало! Мы уволились из фирмы и бросились в омут предпринимательства.

Оглядываясь назад, я понимаю, что мы даже не представляли себе, на что идем, но нами двигала твердая уверенность, что, будучи дизайнерами, сможем сориентироваться и понять, что к чему, и тогда мы изменим этот мир.

Забавно, но наш проект Process1234 заработал, и даже хорошо. Меньше чем за полгода мы вышли на прибыльность и располагали крепкой бизнес-моделью. Тогда я усвоил урок, особенно понятный большинству основателей нового бизнеса: одна из первых задач — еще на старте детально обговорить с партнерами, что считать верхним пределом. Иными словами, изначально определить, что считать успехом. Я хотел дорастить наш бизнес до небес, потолок у меня в этом смысле был очень высоким. Но один из моих партнеров считал, что бизнес должен оставаться маленьким. В итоге мы не сумели обеспечить масштаб нашему Process1234 и прикрыли лавочку, пополнив ряды печальной статистики 90%-ной смертности среди начинающих компаний.

Зато я вынес для себя очень много полезного. Чего я не понимал в те времена, так это что, хотя нам не удалось масштабировать Process1234, мы на практике удостоверились, что потребность, на которую мы ориентировались, в действительности существует и что наша бизнес-модель работоспособна. Как выяснилось, мы были не одиноки. Аналогичная идея возникла и у других, так что благодаря приобретенному опыту мои акции на рынке труда заметно повысились по сравнению с тем, какими бы они были, если бы я продолжал трудиться дизайнером в фирме. Вскоре я переехал в Нью-Йорк и влился в новый бизнес, впоследствии переросший в бум (а потом и крах) доткомов.