Микроменеджмент - Гарри Чемберс
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Переговоры
Что в существующем порядке отчетности вы считаете лишним, необязательным?
Может, какую-то информацию я могу получать более удобным для вас способом?
Сокращение отчетности повысит эффективность вашей работы?
Какая именно часть запрашиваемой мною информации является, по вашему мнению, несущественной, не дающей представления о действительном положении вещей?
– Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Дополнительные рекомендации– Обращайте внимание только на то, что существенно
Иначе запутаетесь в мелочах. Выберите те несколько показателей, которые действительно о чем-то говорят, и забудьте обо всем случайном или незначимом. Не пытайтесь уследить за всем – это приведет к путанице, которая будет мешать людям работать.
– Реже требуйте отчеты
Прежде чем спросить, «что нового», нужно подождать, чтобы это «новое» успело произойти. Увеличивайте интервалы между отчетами. Когда пристально наблюдаешь за стрелкой часов, кажется, что она совершенно не двигается и просто стоит на месте.
Ничто не раздражает так, как повторяющийся без конца вопрос, на который у вас еще не готов ответ. Дайте людям время сделать что-нибудь, тогда в ваших проверках появится смысл.
– Упростите отчетность
Экономьте бумагу. Отчеты необходимы, но следите, чтобы они содержали только нужную информацию. Одна страница, на которой изложены результаты работы, – вот хороший формат. Если нужна более подробная информация, запросите ее отдельно. Старайтесь не требовать одну и ту же информацию по нескольку раз. Не тратьте на это рабочее время подчиненных.
Каждая минута, потраченная на отчет, – это время, которое можно было потратить на работу. Задайте себе простой вопрос: «А читаю ли я эти отчеты?»
Некоторые микроменеджеры требуют отчеты, которые они даже не читают. Люди это понимают. Они знают, что можно отправить микроменеджера (погостить) к его маме на третьей странице отчета, и он об этом не узнает.
– Ликвидируйте неактуальную отчетность
Возможно, техническое оснащение вашей компании позволяет упразднить часть отчетности. Необходимая информация доступна в новом формате? Зачем заставлять людей делать то, что может сделать компьютер?
– Откажитесь от подобных отчетов: «Докажите мне, что вы занимались делом»
Если вы контролируете результат работы сотрудников, не заставляйте их доказывать, что они не бездельничали. Результаты сами за себя говорят.
Руководство по эффективному делегированию полномочий для микроменеджеров
Для того чтобы научиться правильно распределять обязанности после многолетней практики микроменеджмента, требуется время. Приведем неполный перечень преимуществ данного метода.
– Больше времени и возможностей. У микроменеджера высвобождается время для других дел. Появляется возможность карьерного роста.
– Меньше психологической нагрузки и стресса. Делегируя полномочия, микроменеджеры избавляются от лишней головной боли. Теперь им не приходится все делать самим.
– Благоприятный психологический климат, повышение мотивации сотрудников. У людей появляется интерес к работе, когда они видят, что их способности оценены и их профессиональный уровень растет. Им доверили серьезную работу, они могут показать, на что способны, – это прекрасная мотивация. Эффективное делегирование – это возможность профессионального и карьерного роста и для начальника, и для подчиненного.
– Повышение производительности. Работа выполняется быстрее и с максимальным использованием ресурсов. Нагрузки распределяются в соответствии с индивидуальными возможностями.
– Всеобщая польза. И сами микроменеджеры, и те, с кем они работают, добиваются большего, не выглядят загнанными и работают более продуктивно. Все чувствуют себя лучше.
Микроменеджер очень любит делегировать «игрушечные» полномочия. Для того чтобы не попасть в такую ловушку, примите следующие меры.
1. Определите цель. Какую именно пользу должно принести вам делегирование? Чего конкретно вы хотите?
– Высвободить свое время, передав кому-то дела, которыми не обязательно заниматься именно вам?
– Избавиться от чрезмерной нагрузки?
– Усилить мотивацию сотрудников, дав им возможность освоить новые навыки, повысить квалификацию?
– Справедливо распределить работу между подчиненными?
2. Определите, что конкретно можно делегировать. Задумайтесь над следующими вопросами.
– Есть ли какая-нибудь одноразовая работа, которую можно кому-нибудь поручить?
– Есть ли какие-нибудь постоянные обязанности, требующие определенных затрат времени, которые можно кому-нибудь поручить? (Вот когда делегирование приносит наибольшую пользу).
– Есть ли у вас проекты или задания, за которые изначально отвечает другой человек? Тогда ему надо передать полномочия.
– Существуют ли такие дела, которые нельзя поручить никому другому в силу их крайней важности и конфиденциальности? (Если да, не поручайте их никому).
– Есть ли дела, которые не обязательно делать так качественно, как делаете их вы? Может быть, достаточно 90 % качества в 90 % случаев? У вас есть работники, которые способны обеспечить такой уровень?
3. Выберите стратегию делегирования. Делегировать можно в любом направлении. Вы можете:
– делегировать больше обязанностей;
– отказаться от обязанностей, которые делегировали вам;
– делегировать горизонтально, то есть коллегам, которые находятся примерно на одной с вами ступеньке служебной лестницы;
– делегировать вертикально, то есть нижестоящим;
– делегировать сторонней организации, например, компании-подрядчику.
4. Прежде чем делегировать, четко определите задачу.
– В чем заключается работа, которую вы поручаете другому человеку?
– Почему она важна?
– Когда она должна быть выполнена?
– Каковы критерии успеха?
– Каков желаемый результат?
5. Назначьте исполнителя.
– Разъясните ему свои требования.
– Четко оговорите сроки выполнения работы.
– Проявите гибкость в обсуждении методов выполнения этой работы.
6. Снабдите человека необходимой информацией, инструкциями и обеспечьте его обучение.
Если этого не сделать, успех будет зависеть только от везенья, но не от навыков и способностей человека. Удача, конечно, может, вам улыбнуться, но шансы невелики. Если вы не собираетесь обучать человека, обеспечивать его нужной информацией и не готовы прийти ему на помощь, когда у него возникнут затруднения, не стоит передавать ему полномочия.
7. Четко определите уровень власти, которой вы собираетесь наделить человека.
Как уже было отмечено ранее, нет власти – нет полномочий. Покажите человеку границы его влияния. Важно также, чтобы об этих границах знали все остальные. Если уполномоченный потребует от кого-то информации, которая раньше была для него недоступна, все должны знать, что теперь он имеет право ее требовать. Если человек действует от вашего имени, все должны знать, что это вы его уполномочили.
8. Оговорите контрольные пункты.
Определите интервалы необходимых проверок и отчетов. Их частота зависит от характера работы. Будьте осторожны – ваш контроль не должен быть слишком навязчивым: это мешает человеку работать (см. главу 6).
9. Предоставьте необходимые возможности и ресурсы.
Человек должен иметь свободный доступ к вам и ко всем, от кого может зависеть успешное выполнение его работы. Это архиважно. Если возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), он должен знать, к кому обратиться за помощью.
10. Празднуйте победы.
Не относитесь к успехам своих уполномоченных как к чему-то само собой разумеющемуся. Если порученное задание выполнено успешно, все должны знать об этом. Всеобщее признание побуждает человека к дальнейшим подвигам.
Часть IV
Управление микроменеджером. Меняем чужое поведение
11. Непосредственно воздействуем на поведение человека
Менеджеры, специалисты по управлению персоналом и наставники часто сталкиваются с необходимостью исправлять людей, склонных к микроменеджменту. Ими могут быть и менеджеры, и рядовые работники, которые своим поведением мешают окружающим работать. Воздействовать на поведение работника можно путем проведения «разбора полетов» – регулярной оценки результатов его работы – это долгий, поступательный процесс. Бывают случаи, когда сотрудник выкидывает такой «фортель», что возникает необходимость безотлагательного вмешательства. Всегда, какими бы ни были обстоятельства, менять чужое поведение – дело нелегкое. Потребуется весь ваш талант, чтобы помочь человеку осознать личную ответственность за созданные им проблемы и подтолкнуть его к переменам.
