Продажи это сервис - Павел Эрзяйкин

Это создаёт разницу в ценах. За это не надо платить сотрудникам. Это как входной билет, если хочешь у нас работать. У нас люди приходят, и они пытаются срубить «бабок» с менеджеров, в том числе и за базовые качества. Приходит вовремя, и он уже гордый. С чего? У него такое лицо, как будто вы ему уже должны. Он ещё ничего не сделал, ничего не создал. Люди пытаются за «вовремя» получить. Никогда не платите! Это базовое качество, это входной билет. А как ещё? Как по-другому? Что вы можете ввести в базовые качества? Отличие ресторана от ресторана, отличие предприятия от предприятия. Если в системе базовых качеств появляется такая штука, которая не оплачивается, но она есть, присутствует, то это и создаёт отличие. Настолько это естественно, просто и само собой разумеется.

ГЛАВА 9

КАК ПОВЫСИТЬ ЦЕННИК

«Кто не умеет улыбаться, не должен заниматься торговлей»

Китайская пословица

Очень важно осознавать, что именно я хочу донести до сотрудников. Систему базового качества, систему дисциплин я могу ввести как необходимое условие, чтобы у меня работать. Как фэйс-контроль. Я не трачу на это свои нервы, заставляя или упрашивая это делать. Не делаешь – уволен! Трудно держать улыбку, трудно с нами работать – уходи! Не нужно тратить время на этого человека. Он может разрушить всё то, что вы создавали и вкладывали. Он может разрушить ваши надежды, ожидания, и ожидания клиентов тоже. Можешь улыбаться – welcome! У нас все улыбаются – и ты улыбайся. У нас в компании так принято. Дисциплина – это то, что требуется сразу, еще на входе в компанию. И никогда не оплачивается ни вниманием, ни деньгами. Дисциплина необходима, чтобы сработала ваша идея, ваше предприятие, ваш доход. Хотите повысить «классность» и ценник своего предприятия? Введите такое необходимое условие как дисциплина персонала.

ГЛАВА 10

КАК ДОБИТЬСЯ ДИСЦИПЛИНЫ ОТ СОТРУДНИКОВ

Руководитель сам устанавливает базовый процесс – дисциплину. Каким образом? Не нужно тратить на это никаких усилий. Просто сделать это неизбежным. Будет только так, и по-другому не будет! Сотрудники очень быстро это воспринимают. Если каждый день начинается и заканчивается этим, то это принимается, это естественно, люди перестают этому удивляться. Это становится как ритуал. А босс перестает это контролировать. Нужно включить очень важную вещь – неизбежность.

Я могу вводить всё, что угодно, не затрачивая при этом эмоциональных усилий. Когда мы что-то навязываем – это вызывает сопротивление. И как только сила ослабевает, то вы сами знаете, что бывает. Если вы хотите не тратить на это усилия – не тратьте изначально. Вы боитесь просто требовать.

Простая очевидность: если я прихожу куда-то, значит, это очень важно для меня, правда? Значит, оно лучше всех остальных мест на плане те, раз я сюда пришёл? Да! Теперь сообщите об этом своему лицу. Потому что если вы приходите на работу и вы несчастливы, значит, на земле есть лучшее место, а вы вынуждены здесь находиться. В этом случае как руководитель я вас сразу отпускаю. Зачем вам тратить на это свою жизнь? Зачем вы сюда пришли, если вам не нравится, если вы вынуждены терпеть? Я это уважаю, но зачем ходить на работу с несчастным лицом? Пусть уходят туда, где им будет лучше.

Это естественно. Любой человек идёт туда, где ему хорошо. Очень неестественно идти туда, где тебе плохо. Этого не может быть в сервисе. Потому что если человеку плохо, то он не может служить. Он уже итак герой. Поверьте мне, он уже ненавидит человека, если у него есть деньги, и за то, что он унижается и вынужден себя вести определённым образом. Если тебе плохо и не нравится – не приходи.

Мероприятия, которые относятся к дисциплине, – это то, что создаёт уровень и «классность». Машины экстра-класса имеют в своей базе тюнинг машин другого класса, и от этого зависит ценник автомобиля. Можно потратиться потом на тюнинг, а можно купить всё сразу. Если один человек пытается своё предприятие тюнинговать, то второй может изначально создать его нужного уровня. Это всё создаётся через ряд мероприятий в базовых качествах. То есть в стандартах компании уже есть такие качества, за которые в другом месте платят чаевые, а здесь они просто есть. И это никакое не достижение. И это не оплачивается! Здесь это принято людьми, которые здесь работают. И в этом-то и отличие от других предприятий.

Это только первый пункт. Есть ещё второй. Часть правил можно отнести к дисциплине. В плане того, как люди выглядят, как они работают и в каком темпе. И всегда будут люди, которые попытаются это изменить, разрушить. Если же им ясно, для чего это нужно, чему это служит и что это создаёт, – они никогда не будут пытаться это сделать. Чему это служит? Очень важный вопрос. Это то, что нужно знать персоналу, а мы этого до них не доносим. Мы думаем, что им деньги только нужны.

ГЛАВА 11

НЕДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ

«Люди работают, чтобы получать деньги. Деньги – средство достижения свободы. Если с удовольствием заработанные деньги позволяют наполнить жизнь впечатлениями и удовлетворить страсть к познанию, жизнь удалась.

Если ты работаешь так, что света белого не видишь, зачем ты работаешь?»

Евгений Чичваркин

Вообще, деньги – это дело девятое. Точно не первое. Это люди так говорят, что они за деньгами пришли. Просто они ещё не знают всего остального, зачем они пришли. Деньги на поверхности: все об этом говорят, и это безопасно. Люди, в основном, эмоционально «зависимые», то есть им нужны ощущения. Такие как «прикольно», «хорошо» и «не хочется уходить». Есть такое? Просто это нельзя при приёме на работу говорить, это не принято. Надо говорить принятые стандартные вещи, как в резюме написано. А хотят все другого. Но это можно только угадать.

Итак, сначала работаем над дисциплиной. Необходимые условия приняты всеми, и компанией дополнительно не оплачиваются. Если вы начнёте оплачивать дыхание или то, что человек улыбнулся или пришёл вовремя? Это само собой. А как ещё? Это настолько естественно, что нельзя по-другому.

Бывает, что стандарты в компании складываются стихийно или по умолчанию. То есть внутри сотрудники их не осознали и не приняли. Тогда вам этим трудно управлять. Это не оформлено, не формализовано – значит, не управляемо. Тогда в компании появляются кланы и клики. И какое тогда качество может быть? Никакого.

юристы, там продавцы, бухгалтеры, администраторы, кто-то ещё. Все спорят между собой: какая служба важней для компании. Организация – это организм. Получается, «печень» главнее остальных? Есть и «сердце», и «лёгкие» – это всё организм. Этого быть не может, чтобы одно считало себя главнее всего остального. Всё главное. Всё влияет на качество, на сервис.