Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

— В течение второго часа вы опять недовыполнили норму на четыре штуки, — говорит Боб.

— Ну и что? Зато смотрите, как мы работали потом, — говорит Пит. — За третий час мы перекрыли норму на три детали. А когда я увидел, что мы все еще отстаем от графика, то обошел каждого и сказал, как важно успеть сделать сто этих штуковин до конца смены.

— И каждый стал работать еще быстрее?

— Ну да, — говорит Пит. — И мы сумели компенсировать медленное начало.

— Да, за последний час сделаны тридцать две детали, — говорит Боб. — Что скажете, Эл?

— Пойдем посмотрим теперь, как дела у робота, предлагаю я.

В пять минут шестого робот все еще варит узлы. Донован нервно ходит кругами. Появляется Фред.

— Может, грузовик подождет? — спрашивает Боб.

— Я просил водителя, но он не может ждать. Ему еще надо сделать несколько остановок, и если он будет нас дожидаться, то всюду опоздает, — говорит Фред.

Боб поворачивается к машине:

— Что такое с этим дурацким роботом? Он же получил все необходимые детали.

Я хлопаю Боба по плечу.

— Вот, смотрите, — говорю я ему.

Я показываю таблицу, где Фред фиксировал почасовую выработку робота. Затем я достаю из нагрудного кармана такую же таблицу, полученную от Пита, и подгибаю ее снизу, чтобы мы могли сложить две таблицы в одну. Вместе они выглядят так:

рис. 0195_2

— Видите, — говорю я Бобу, — за первый час люди Пита сделали девятнадцать деталей. Робот мог бы обработать двадцать пять узлов, но ему доставили меньше — он и сделал меньше. Таким образом, производительность робота за первый час составила те же девятнадцать штук.

— То же получилось и на втором часу, — говорит Фред. — Пит выпустил двадцать одну деталь, и робот смог сделать столько же узлов.

— Каждый раз, когда Пит отставал от графика, то же происходило и с роботом, — говорю я. — Но вот когда Пит выдал двадцать восемь деталей, робот смог сделать только двадцать пять. Значит, когда поступила последняя партия из тридцати двух деталей, у робота оставались еще три неготовых узла из предыдущей партии. Поэтому он не смог сразу начать работу с последней партией.

— Да, теперь понятно, — говорит Боб.

— Смотрите, — замечает Фред. — Самое большое отставание у Пита за все время было десять деталей. Забавно, что именно столько узлов мы не успели сделать в срок.

— Это и есть следствие того математического принципа, о котором я толковал сегодня утром, — говорю я. — Максимальное отклонение предшествующей операции становится начальным значением для последующей.

Боб тянется в карман за бумажником.

— Да, пожалуй, это я должен вам десять баксов, — говорит он.

— Знаете что, — отвечаю я. — Лучше отдайте эти деньги Питу, чтобы он мог угостить своих работяг кофе или еще чем-нибудь, — это небольшая благодарность за сегодняшний ударный труд.

— Да, это хорошая идея, — соглашается Боб. — Жалко только, что отгрузить сегодня не удалось. Надеюсь, это не навлечет на нас больших бед.

— Сейчас нам некогда волноваться об этом, — говорю я. — Мы получили немалую пользу, научившись кое-чему. Но скажу вам еще одну вещь: нам стоит разобраться с существующей здесь системой поощрения.

— То есть?

— Не понимаете? Ведь это неважно, что Пит и его ребята сделали сто деталей сегодня, — заказ-то остался не выполнен, — говорю я. — Но они считают себя героями. Мы тоже считали их таковыми, а это неправильно.

18

Вечером, когда я возвращаюсь домой, дети встречают меня в дверях. Сзади стоит мать, из кухни валит пар. Я предполагаю, что это готовится ужин и что у матери все под контролем. Лицо Шерон прямо сияет.

— Угадай что! — восклицает она.

— Сдаюсь.

— Мама звонила, — говорит Шерон.

— Правда?!

Я смотрю на свою мать. Та качает головой.

— Дейви снял трубку, — говорит она. — Я с ней не разговаривала.

Я снова поворачиваюсь к Шерон:

— И что мама сказала?

— Она сказала, что любит Дейви и меня, — отвечает Шерон.

— И еще она сказала, что пока не может приехать, но что нам не нужно беспокоиться, — добавляет Дейв.

— Она сказала, когда вернется? — спрашиваю я.

— Я спросил, — говорит Дейви. — Но она сказала, что пока не знает.

— А ты узнал номер, чтобы я мог ей позвонить?

Сын стоит потупившись.

— Дейвид! Я же просил тебя узнать номер, если мама позвонит!

— Я спросил, — мямлит он, — но… она не захотела мне сказать.

— А-а.

— Прости, пап.

— Все в порядке, Дейв. Спасибо, что попытался.

— А почему бы нам не сесть поужинать? — задорно произносит мать.

На этот раз ужин не проходит в молчании. Моя мать все время говорит, изо всех сил стараясь развеселить нас. Она рассказывает истории о Великой депрессии и о том, как нам повезло, что у нас есть хотя бы еда.

Во вторник утром, объединив усилия, мы с матерью вовремя отправляем детей в школу, и мне удается не опоздать на работу. В 8:30 Боб, Стейси, Лу и Ральф уже сидят в моем кабинете, и мы обсуждаем вчерашний опыт. Я замечаю, что сегодня они уже куда более внимательны. Вероятно, потому, что воочию увидели доказательство того, как идея прижилась у нас на заводе.

— Сочетание зависимости и флуктуаций — вот с чем нам приходится ежедневно иметь дело, — говорю я им. — Я думаю, именно этим объясняется, почему мы опаздываем со многими заказами.

Лу и Ральф изучают две таблицы, составленные нами вчера.

— А что было бы, если бы на второй операции работал не робот, а живые люди? — спрашивает Лу.

— Был бы еще один набор флуктуаций, который еще более усложнил бы картину, — говорю я. — Не забывайте, что здесь мы имели дело только с двумя операциями. Можете себе представить, что получается, когда мы имеем зависимую последовательность десяти или пятнадцати операций, у каждой из которых свой набор флуктуаций, — и это для изготовления одной только детали. А некоторые наши изделия состоят из сотен деталей.

Стейси озабоченно спрашивает:

— Как же можно в принципе управлять этим процессом?

— Это вопрос на миллиард долларов, — отвечаю я. — Как можно контролировать пятьдесят тысяч — а может, и пятьдесят миллионов — кто знает? — переменных, вовлеченных в производственный процесс?

— Нам пришлось бы купить новейший суперкомпьютер, только чтобы отслеживать их, — отвечает Ральф.

Я возражаю:

— Новый компьютер нас не спасет. Обработка данных сама по себе контроля нам не даст.

— Может, увеличить нормативное время реализации? — спрашивает Боб.

— Вы действительно думаете, что увеличение времени на реализацию позволило бы нам успеть выполнить вчерашний заказ для завода Хилтона Смита? — спрашиваю я его. — Как давно мы знали об этом заказе?

Боб ходит взад-вперед.

— Я не спорю. Я только говорю, что у нас был бы какой-то резерв времени, чтобы компенсировать задержки.

Тут вмешивается Стейси:

— Увеличение времени реализации приводит к росту запасов, Боб. А это противоречит цели.

— Ладно, я знаю, — говорит Боб. — Я же не спорю. Я упомянул об этом только по той причине, что хочу знать, что нам со всем этим делать.

Все поворачиваются ко мне.

— Ясно одно, — говорю я. — Мы должны изменить свой взгляд на производственные мощности. Мы не можем измерять производительность того или иного ресурса в изоляции от других. Ведь его истинная мощность зависит от относительного положения в цепи других ресурсов. А попытки уравнять мощности со спросом для минимизации расходов — вот это нас и губит. Мы не должны даже предпринимать подобных попыток.

— Но так делают все, — произносит Боб.

— Да, делают. Или утверждают, что делают. Как мы теперь видим, все это глупости, — говорю я.

— Как выживают другие предприятия? — спрашивает Лу.

Я отвечаю, что для меня это тоже загадка. Но я подозреваю, что когда в результате усилий добросовестно заблуждающихся инженеров и менеджеров завод приближается к состоянию баланса, критическая ситуация вынуждает предприятие очень быстро разбалансироваться за счет перемещения работников, сверхурочной работы, отзыва людей из неоплачиваемых отпусков. Инстинкт самосохранения берет верх над ложными убеждениями.

— Хорошо, но вопрос остается — что нам все-таки делать? — спрашивает Боб. — Нанимать людей без разрешения филиала мы не можем. Против сверхурочных есть твердая политика компании.

— Может, пора звонить Ионе? — предлагает Стейси.

— Наверное, вы правы, — соглашаюсь я.

Фрэн требуется полчаса, чтобы выяснить, в какую часть света занесло Иону сегодня, и еще час проходит, прежде чем у Ионы появляется возможность подойти к телефону и поговорить со мной. Как только он снимает трубку, я прошу другую секретаршу собрать всех менеджеров в моем кабинете, чтобы они могли поучаствовать в разговоре по громкой связи. Я рассказываю Ионе о своем походе со скаутами, где я открыл для себя смысл его последних намеков и выяснил значение двух названных им феноменов применительно к нашему заводу.