Цель: Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдрат

— Теперь мы знаем, — говорю я ему, — что не нужно пытаться «прочесывать» каждый отдельный участок. Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производи тельность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше. Я прав?

— Можете на деньги спорить, — отвечает Иона.

— Хорошо. Рад, что хоть в чем-то мы разобрались, — говорю я. — Я позвонил только по той причине, что теперь мне нужно знать, куда двигаться дальше, отталкиваясь от этого.

— В качестве следующего шага, Алекс, — говорит Иона, — вам нужно научиться различать на своем заводе два типа ресурсов. Один тип я называю «узким местом», или «бутылочным горлом». Ну а другой можно назвать попросту «избыточным ресурсом».

Я шепчу, чтобы кто-нибудь записывал.

— «Узкое место», — продолжает Иона, — это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса. Соответственно ресурсы второго типа имеют производительность, превышающую спрос. Понятно?

— Понятно, — отвечаю я.

— Разобравшись с двумя типами ресурсов, — продолжает Иона, — вы определите, насколько значимы они для вашей работы.

— Но, Иона, — спрашивает Стейси, — в чем проявляется рыночный спрос? Ведь должно быть какое-то соотношение между спросом и мощностями.

— Да, но, как вы уже знаете, вам не нужно приводить мощности в соответствие со спросом, — говорит Иона. — Вам нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Это на самом деле является первым из девяти правил, выражающих соотношения между «узкими местами» и остальными ресурсами и требования к управлению производством. Повторю его еще раз: балансируйте поток, а не мощности.

Стейси все равно не удовлетворена. Она говорит:

— Я не совсем понимаю, где «узкие места» выходят в поле зрения, где различие между ними и остальными ресурсами начинает проявляться и требует внимания?

— Позвольте мне спросить вас, — отвечает вопросом на вопрос Иона. — Какой из двух типов ресурсов предопределяет эффективную производительность завода?

— Должно быть, «узкие места», — говорит Стейси.

— Верно, — поддерживаю я. — Они как тот мальчик, который всех задерживал в походе, — Герби. У него была наименьшая производительность, и именно он определял скорость нашего отряда.

— Так где вы должны поддерживать равновесие? — спрашивает Иона.

— А, понимаю, — говорит Стейси. — Идея в том, чтобы сделать поток продукции в «узком месте» равным рыночному спросу.

— В сущности, да, — соглашается Иона. — На самом деле поток должен быть чуть меньше спроса.

— Почему? — удивляется Лу.

— Потому, что, если вы поддерживаете его равным спросу, а спрос уменьшится, вы потеряете деньги, — говорит Иона. — Но это уже тонкости. А если говорить фундаментально, то да, поток в «узком месте» должен быть равен спросу.

Боб Донован вклинивается в разговор.

— Извините меня, но я полагал, что «узкие места» — вещь плохая, — говорит он. — От них нужно по возможности избавляться, верно?

— Нет, «узкие места» необязательно плохи или хороши, — отвечает Иона. — Они просто существуют. И я предлагаю вам там, где они есть, использовать их как средство контроля за потоком продукции через систему на рынок.

Я мысленно соглашаюсь со словами Ионы, вспоминая, как сам использовал Герби в качестве средства управления поведением отряда во время похода.

— А теперь мне нужно бежать, — говорит Иона, — потому что я выбрался поговорить с вами только в перерыве во время презентации, и перерыв заканчивается.

— Иона, прежде чем вы уйдете, скажите… — вклиниваюсь я.

— Да?

— Каким должен быть наш следующий шаг?

— Прежде всего ответьте, у вас на заводе есть «узкие места»?

— Мы не знаем, — говорю я.

— Вот это и есть ваш следующий шаг. Вы должны выяснить этот вопрос, потому что он кардинально меняет всю вашу систему управления ресурсами.

— А как их искать, эти «узкие места»? — спрашивает Стейси.

— Это очень просто, но объяснять у меня нет времени. Попробуйте сами разобраться.

Я говорю:

— Хорошо, мы попробуем, но…

— Всем привет, — говорит Иона. — Звоните, когда узнаете, есть ли у вас «узкие места».

В телефоне слышится щелчок, затем — неясный гул.

— Ну… и что теперь? — спрашивает Лу.

— Будем рассматривать все имеющиеся у нас ресурсы и сравнивать их мощности с требованиями рынка, — говорю я. — Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узкое место».

— И что нам делать, если найдем? — спрашивает Стейси.

— Думаю, примерно то же, что я делал во время похода, — отвечаю я. — Переместим ресурсы так, чтобы «узкое звено» оказалось в начале производственной цепи.

— У меня вопрос, — говорит Лу. — Что будет, если мощность наименее производительного из наших ресурсов окажется больше рыночного спроса?

— Значит, наша бутылка без горла, — шучу я.

— Но остаются какие-то пределы, — говорит Стейси. — У бутылки есть стенки. Просто они шире, чем рыночный спрос.

— И если так действительно получится? — настаивает Лу.

— Тогда не знаю, — отвечаю я. — Но не будем загадывать — может, «узкие места» все-таки есть.

— Итак, все на поиски «Герби», — говорит Ральф. — Если он существует.

— Да, и поскорее, пока мы не заговорили друг друга до смерти, — добавляет Боб.

Несколькими днями позже я вхожу в конференц-зал и всюду вижу бумаги. Большой стол завален компьютерными распечатками и папками. В углу установлен монитор, рядом с ним без устали работает принтер, из которого без конца лезет бумага. Мусорные корзины переполнены. Как и пепельницы. Повсюду кофейные чашки, пустые пакетики из-под сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет и печенья и прочий мусор.

Вот во что мы превратили наш штаб, занимаясь поисками «Герби». Мы его еще пока не нашли. И начинаем уставать.

За дальним концом большого стола сидит Ральф Накамура. Он сам, его программисты и база данных, которой он ведает, занимают важное место в поисках.

Войдя, я вижу, что Ральф чем-то недоволен. Он нервно приглаживает редеющие волосы.

— Так быть не должно, — говорит он Стейси и Бобу. Тут он замечает меня. — А, вы вовремя. Знаете, что мы только что сделали?

— Нашли «Герби»? — спрашиваю я.

— Нет. Мы только что потратили два с половиной часа машинного времени на расчет запроса по станкам, которые не существуют.

— Зачем? — интересуюсь я.

Ральф начинает говорить что-то бессвязное. Боб останавливает его:

— Подождите минутку. Дайте я объясню. Дело в том, что они наткнулись на несколько технологических маршрутов, где упоминаются старые фрезерные станки, которыми мы давным-давно не пользуемся…

— Мы не только не пользуемся ими, — вмешивается Ральф. — Выяснилось, что они уже больше года назад проданы.

— Все в цеху знают, что этих станков больше нет, так что никаких проблем не возникало, — говорит Боб.

Вот такая работа. Мы пытаемся вычислять спрос по каждому ресурсу, каждой единице оборудования, имеющейся на заводе. Иона сказал, что «узкое место» — это любой ресурс, производительность которого равна рыночному спросу или меньше его. Чтобы выяснить, есть ли у нас такое «узкое звено», мы пришли к выводу, что сначала нам нужно узнать общий рыночный спрос на продукты, выходящие за стены нашего предприятия. А затем следует определить, какую долю времени каждый ресурс должен работать на удовлетворение данного спроса. Если число доступных для производства часов (за вычетом времени на техническое обслуживание, на обеды и прочие перерывы для людей, работающих на этом оборудовании, и т. д.) равно или меньше требуемого числа часов, мы будем знать, что нашли «Герби».

Чтобы получить представление об общем рыночном спросе, нам просто нужно было сопоставить данные, которыми располагаем — невыполненных заказах, и добавить к ним прогноз на новые продукты и запчасти. Это дало полную номенклатуру работы завода, включая то, что мы «поставляем» другим заводам и филиалам компании.

Сделав это, мы рассчитываем часы, которые должен вложить в производство каждый рабочий центр. Рабочий центр — это группа одинаковых ресурсов. Например, рабочий центр составляют десять сварщиков, обладающих примерно одинаковой квалификацией. Другой рабочий центр образуют, скажем, четыре одинаковых станка. Четыре станочника, которые их настраивают и на них работают, — еще один рабочий центр, и т. д.

Разделив необходимую продолжительность работы каждого рабочего центра на число единиц ресурса (количество людей, станков) в нем, мы получаем некий стандарт необходимого объема работы по каждому ресурсу, то есть эталон, который можем в дальнейшем использовать как основу для сравнения.