Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой - Юрий Наврузов

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и подумайте, в каком месте цепочки мотивированного поведения сосредоточены стереотипы? Какие управленческие выводы следуют из этого?

Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, сформулируем несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.

Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.

Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.

Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.

Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.

Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.

Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении.

4.4. Мотивационный язык общения

Прагматик

Итак, мы готовы к восприятию языка общения для мотивирования сотрудников на достижение желаемых для менеджера целей. Какой словарный запас должен иметь современный менеджер, чтобы эффективно использовать магнетическую силу правильно сформулированных целей? Ответ на этот вопрос содержится в многочисленных, ставших уже классическими для изложения в различного рода руководствах по управлению персоналом, теориях мотивации. В этой связи хочется сразу подчеркнуть, что мы решили освободить читателя от звучащего довольно абстрактно описания теорий мотивации. Тех, кого это решение расстроило, отправляем к соответствующей литературе. Ну а остальных – приглашаем следовать дальше.

Чтобы понять и активизировать свои побудительные мотивы, представьте ситуацию, когда вам нужно сказать свою собственную надгробную речь и услышать, что люди скажут о вас в этот момент.

Клаус Кобьелл

Как уже было сказано выше, первоисточником мотивированного поведения являются потребности. Их классификацией занималось большое количество серьезных ученых и исследователей. В результате мы имеем следующий перечень наиболее значимых для человека потребностей:

• Физиологические,

• Безопасности,

• Принадлежности,

• Достижения,

• Соучастия,

• Уважения,

• Самореализации,

• Властвования.

Каждая из перечисленных потребностей конкретизуется одним или несколькими параметрами, отражающими как общие особенности человека, так и специфические особенности разных типов организаций. Вот эта-то степень конкретизации как раз и интересует нас с точки зрения формирования общего для менеджеров и их подчиненных языка общения.

Забудьте о похвалах и наказаниях. Забудьте о деньгах. Все, что вам нужно, это сделать их работу интересной.

Фредерик Герцберг

Как пишется в англоязычных книгах, есть хорошая новость: результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:

Что способствует мотивированию творческих работников?

• Четкая постановка целей и задач

• Быстрое реагирование и оценка результатов

• Справедливое вознаграждение

• Широкое вовлечение в процесс принятия решений

• Проявление интереса к мнению работника по проблемным вопросам.

Девид Мейстер

Как можно использовать в практической деятельности менеджера эти результаты? Первым, что приходит на ум, это провести исследование, суть которого заключается в том, чтобы с помощью специального теста определить мотивационный профиль каждого из сотрудников. В ряде проблемных случаев такое изучение будет единственным способом определить факторы, значимые для человека и таким образом сформулировать понятийный аппарат для общения с ним. Получение необходимых навыков в проведении подобных исследований предусмотрено практикумом к этой главе. Однако в большинстве случаев можно обойтись и менее затратными способами, которые основываются на правильном использовании менеджером накопленного управленческого и жизненного опыта. Следует отметить, что при таком подходе определяющую роль играет качество этого самого опыта: если оно недостаточно, то выводы, следующие на его основании, будут ошибочными. От чего же зависит качество накопленного менеджером опыта? Другими словами, при каких условиях его накопления им можно пользоваться без существенного ущерба для принимаемых решений? Очевидно, что здесь нет однозначных ответов, однако, как нам кажется, есть некоторая ключевая способность, высокая степень развитости которой дает хорошие предпосылки для получения достаточно надежного опыта. Речь идет о способности человека слушать своего собеседника. Надеемся, что разница между смыслом глаголов «слушать» и «слышать» очевидна. Именно поэтому мы говорим о слушании как о способности к сопереживанию получателем информации эмоциональным посылам отправителя информации. По нашему мнению, чем выше способность слушать, тем меньше искажений в воспринимаемой информации, а значит больше достоверность выводов, которые делаются на ее основе.

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и определите, умеете ли вы слушать (тест находится в конце книги)?

Насколько неожиданными стали результаты тестирования для вас? Почему? Что именно составляет главный камень преткновения? Как можно улучшить вашу способность слушать и воспринимать?

Итак, налицо два варианта пополнения глоссария для организации более продуктивного общения со своими коллегами и сотрудниками: либо использование накопленного опыта, либо проведение целенаправленных исследований.

Справедливости ради необходимо отметить, что требуется получение дополнительных данных, подтверждающих возможность использования рекомендаций Ричи и Мартина в практике управления в украинских компаниях. И такое подтверждение нами было получено на основании целенаправленных исследований. По своей методологии наше исследование полностью повторяет исследование британских ученых с единственной оговоркой – оно значительно менее широкомасштабно. Обоснование и описание наших исследований приведено в приложениях. Там же представлены и более развернутые результаты. Здесь же мы хотели остановиться только на главных выводах. А они следующие.