Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой - Юрий Наврузов

Половина из определенных британскими исследователями факторов, а именно факторы 3, 5, 6, 7, 9 и 10, имеют такую степень важности для украинских менеджеров, как и для их зарубежных коллег. Это означает, что среднее значение этих факторов совпадает для обеих групп. Значимость другой половины факторов разнится. Так, факторы 4, 8 и 12 несколько менее важны для украинцев, чем для респондентов базовой группы. В то время как факторы 1, 2 и 11 более важны, особенно фактор 1, значимость которого для наших соотечественников значительно выше, чем для участников базовой группы.

Есть еще несколько существенных отличий. Большая часть факторов – 8 из 12 – для украинских респондентов оказывает более сильное воздействие. Это означает, что минимальное значение этих факторов больше, чем минимальное значение для базовой группы. Такими факторами стали факторы 1, 3, 6, 7, 9 – 12. Сравнение также показало, что максимальное значение всех двенадцати факторов для украинской группы меньше, чем для базовой группы.

Какие выводы следуют из сравнения результатов нашего исследования и исследования Ричи и Мартина?

В первую очередь необходимо отметить, что диапазон изменений всех двенадцати параметров у украинской группы значительно меньше, чем у базовой. Это дает основания заключить, что использование средних значений факторов при принятии управленческих решений для украинской группы приводит к меньшим погрешностям, чем для базовой.

Второе. Относительная значимость некоторых факторов для украинской группы оказывается ниже, чем для базовой. К таким факторам следует отнести потребность в социальных контактах с большим количеством людей (фактор 4), а также стремление к установлению контроля над действиями других людей (фактор 8). Отличия этих двух факторов от базовых значений составляет 20–25 %, что требует соответствующей корректировки рекомендаций Ричи и Мартина при применении этих факторов к украинским компаниям. Потребность в общественно полезной и интересной работе (фактор 12) несколько ниже (на 10 %) у наших респондентов по сравнению с базовыми значениями.

Третье. Значимость для украинских менеджеров в высоком заработке и материальных благах (фактор 1) значительно превосходит (отличие около 80 %) базовое значение. Также заметно выше (на 25 %) и стремление наших работников к самосовершенствованию и самостоятельности (фактор 11). Несколько выше (на 12 %) и значение фактора 2, описывающего потребность в комфортных условиях на рабочем месте.

Четвертое. Обращает на себя внимание то факт, что нижний порог значений для ряда факторов в украинской группе выше, чем в базовой. Так, потребность в разнообразии и переменах (фактор 9) является несколько более сильной (на 4 пункта или на 11 % от среднего значение параметра), чем у базовой группы. Потребность в общественно полезной и интересной работе (фактор 12 на 9 пунктов), также как и стремление уменьшить неопределенность, усилить структурированность работы и ее оценку (фактор 3 на 6 пунктов) проявляются в украинских компаниях на 20–25 % более сильно. Следующие четыре фактора – потребность в материальных благах и высоком заработке (фактор 1 превышает на 7 пунктов), стремление к общественному признанию результатов работы (фактор 6 на 11 пунктов), потребность в достижении и постановке высоких целей (фактор 7 на 12 пунктов) и стремление к творчеству и расширению кругозора (фактор 10 на 12 пунктов) – превышают базовые значение на 30–40 %. И наконец, последний из этой группы факторов – стремление к самосовершенствованию, независимости и самостоятельности (фактор 11, на 22 пункта или на 69 %) – резко отличается от значения базовой группы.

На основании сделанных выводов можно представить себе некоторый обобщенный образ украинского работника. Его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.

Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.

С другой стороны, большую значимость наши сотрудники выявляют в получении более комфортных условий для работы, а также условий для самосовершенствования и независимости. И значительно большее влияние на поведение наших сограждан на рабочем месте оказывает потребность в высоком материальном благополучии и достатке.

Вот с таким, образно говоря, «материалом» приходится работать менеджеру для решения поставленных перед ним задач. Сразу оговоримся – это очень неплохой материал, с которым можно «идти в разведку». Однако, для этого необходимо развить в себе способность «подбирать ключик» к каждому из представителей когорты людей, составляющий обобщенный образ украинского работника. Эта способность не приходит сама собой. Ее развитие требует творческого напряжения, навыков анализировать и обобщать получаемую информацию, искусства слушать и высказывать собственные мысли.

4.5. Творческие стратегии в управлении командой

Романтик

Неисчерпаем кладезь творчества в человеческой деятельности. Огромные преимущества таятся в использовании нетрадиционных подходов в бизнесе и менеджменте. Но к сожалению, не всегда яркие идеи приходят вовремя, и очень часто творческая энергия расходуется непродуктивно и не в тех направлениях, в которых необходимо.

Конечно, творческий процесс по определению не терпит каких-либо ограничений, однако стремление повысить К.П.Д. творческого процесса, уложив его в некое подобие «прокрустова ложа», заставляет обозначать «центры творческого притяжения» в различных сферах деятельности. Попробуем, выражаясь словами поэта, «алгеброй гармонию измерить»: попытаемся определить границы творческих стратегий в современном менеджменте.