Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой - Юрий Наврузов

Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.

С другой стороны, большую значимость наши сотрудники выявляют в получении более комфортных условий для работы, а также условий для самосовершенствования и независимости. И значительно большее влияние на поведение наших сограждан на рабочем месте оказывает потребность в высоком материальном благополучии и достатке.

Необходимость развить способность «подбирать ключик» к каждому из представителей когорты людей, составляющий обобщенный образ украинского работника требует творческого напряжения, навыков анализировать и обобщать получаемую информацию, искусства слушать и высказывать собственные мысли. «Центры творческого притяжения» в управлении персоналом сосредоточены в области поиска ответов на следующие вопросы:

• где и как найти требуемые таланты;

• как обеспечить максимальную отдачу от работников;

• с помощью каких инструментов защититься от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;

• как обеспечить преемственность поколений.

Практикум по теме главы

Магнетическую силу правильно сформулированной цели трудно переоценить, недооценка же приводит к плачевным и конфликтным ситуациям.

Рассмотрите в качестве примера приведенную ниже реальную ситуацию и разработайте перечень действий для разрешения конфликта. Вы теперь вооружены пониманием не только важности правильно сформулировать общую для команды цель, но знаете понятийный аппарат, ведущий к успеху. Постарайтесь смоделировать каждого из действующих лиц с точки зрения факторов, мотивирующих их на определенные действия. Это даст вам возможность выбрать правильные слова для разговора с ними.

В поисках мотивационного резонанса

Действующие лица:

Александр – генеральный директор и собственник компании «Альтиметр»

Сергей – начальник технического отдела, работает на этой должности два года, практически со дня основания компании, пользуется доверием руководителя и авторитетом в коллективе

Наталья – начальник отдела продаж, работает в должности всего два месяца, за это время значительно активизировала продажи, стремиться и далее показать свою результативность

Мизансцена: Компания «Альтиметр» специализируется на проектировании, производстве, продаже и сервисному обслуживанию автоматических ворот общего и специального предназначения. Работает на рынке с 2001 года. Ежегодный объем продаж составляет около 10 млн. дол. США. Всего в компании работает 30 человек. Организационно-правовая форма компании – частное предприятие.

Сюжет

Один из постоянных клиентов компании обратился к начальнику технического отдела с претензией на недостаточное качество продукции. Удовлетворение претензии потребовало переработки некоторых узлов и деталей. Такое уже, хотя и редко, случалось в практике деятельности компании. Поэтому Сергей предложил клиенту перечень действий, которые он предпримет для того, чтобы устранить недостатки, а также сроки выполнения этих работ. Клиент согласился. По оценкам технического отдела стоимость ремонтных и сервисных работ составила эквивалент 4000 дол. США. Для того, чтобы провести выполнение работ, Сергей, как и в прошлые аналогичные случаи, предложил оформить договор на сервисное обслуживание.

Все договора с клиентами оформлялись в отделе продаж, поэтому проект этого договора также попал туда. В записке от Сергея фигурировала стоимость, перечень и сроки выполнения работ. Наталья быстро подготовила типовой договор на проведение дополнительных работ, подписала его у генерального директора и отправила клиенту на подпись.

Получив договор, по которому следует оплатить стоимость дополнительных работ, клиент связался с генеральным директором компании и высказал ему свое удивление. Александр начал разбираться в ситуации. Вначале он решил…

Какие действия, на ваш взгляд, следует предпринять Александру для согласования усилий этих двух подразделений? Какими словами пояснить и Наталье, и Сергею цель их деятельности?

В предыдущей главе мы начали увлекательное путешествие для самопознания. Сейчас мы предлагаем продолжить его, определив для себя основные параметры, являющиеся важными для вас мотиваторами. Но прежде – сделайте небольшую паузу и попробуйте самостоятельно определить важность для вас двенадцати перечисленных в этой главе факторов. Вам теперь будет что сравнить с результатами теста. Желаем вам приятного и полезного путешествия в ваш мир.

Вопросник определения мотивационного профиля

Этот тест предназначен для того, чтобы определить, какие факторы высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволяет выявить потребности и стремления человека, и тем самым составить картину его мотивационных факторов.

Для получения наилучшего результата на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верным отражением ваших чувств.

Ответы на вопросы и заполнение таблицы теста займет у вас примерно час. Но затраченное время с лихвой окупится новым пониманием мотивов собственных поступков и поступков других людей.

Следует внимательно прочитать каждое утверждение и распределить 11 баллов между приведенными к каждому утверждению четырьмя вариантами продолжения. Внимательно следите за тем, чтобы для оценки каждого из вариантов (а), (b), (с), (d) в рамках приведенных утверждений были использованы все 11 баллов.

Утверждения

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где

(а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

(b) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

(с) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

(d) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где

(а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

(b) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

(с) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

(d) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа

(а) была связана со значительным разнообразием и переменами;