Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Это была версия сбежавшего должника. В разгар долгового конфликта Макушин предпочел не участвовать лично в его разрешении и покинул страну.

В банке отнеслись к этому по-философски: каждый реагирует на стресс по-своему. Можно было пятнадцать лет строить собственный бизнес и ощущать себя миллиардером. Но когда все катилось в тартарары, люди оказывались перед трудной дилеммой. Первая из стратегий возможного поведения: вкалывать как проклятый еще пять лет, но уже не ради приумножения богатства, а только чтобы вернуть долги. Тем, кто разменял пятый, а то и шестой десяток, приходилось сложнее других. Они и так почти не видели детей, работая сутками напролет, а тут им предстояло трудиться с удвоенной самоотдачей. Некоторые заемщики говорили банкирам прямо: сил больше нет!

Второй путь был соблазнительнее первого: отправиться на теплые острова, предварительно вытащив из проблемного бизнеса сочные куски и предоставив кредиторам обгладывать кости. Проделать такое можно было, имея хитроумную комбинацию, разгадать которую не по зубам неповоротливому госбанку. Ведь он привык работать с деньгами, а не с прокатными станами и нефтяными месторождениями. У плана имелся только один существенный недостаток: банком теперь управлял новый менеджмент, скрупулезно считавший каждую копейку. Пытаться одурачить такого кредитора было уже не очень-то легко, а главное – небезопасно.

«Совершенно очевидно, что в условиях кризиса серьезно перестраивать экономику огромного банка уже невозможно».

Глава 17

«Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях?»

«Если вы спросите, чему нас научил кризис, я отвечу: собирать долги», – заявил мне финансовый директор Сбербанка Антон Карамзин. Отныне, что бы ни происходило на рынке, банк с этим мог справиться, не сомневался он. 80 % личных сбережений Карамзин хранил в бумагах Сбербанка. Оставшиеся 20 % – в «живых» деньгах, но опять-таки на его депозитах. В 2011 году Карамзин докупил на рынке акций банка на 23,4 млн рублей. И без того крупнейший в правлении акционер нарастил свой пакет до 0,003 %, что было в несколько раз больше, чем у Грефа (0,0007 %). «Я верю в длительный рост своей компании. Что в этом такого?» – пожимал плечами Карамзин.

Наша беседа за бодрящим зеленым чаем происходила в момент, когда мировые рынки снова лихорадило. Долговые проблемы Европы усугубились пугающей ситуацией в США, которым только что впервые в истории понизили кредитный рейтинг. Цены на нефть устремились вниз. За ними последовали и российские биржевые индексы, предвещая панику. Но Карамзин был не склонен драматизировать события. В сравнении с цунами 2008 года они представлялись ему нервной рябью.

Кризис требовал от Сбербанка исключительной сосредоточенности на защите своих интересов. Экономика слабела с каждым днем. Крах грозил уже не отдельным компаниям, а целым индустриям. Прежде всего банк создал Управление по работе с проблемными активами (УРПА). Трудных должников следовало убедить в том, что перед ними серьезные переговорщики – конструктивные, готовые к компромиссам, но в то же время безжалостные к любому обману. Первоначально штат УРПА насчитывал всего шесть человек. Это закрывало только малую долю потребностей. Один из менеджеров управления, попавший в самое пекло, вспоминал, что работать приходилось до двух-трех часов ночи. Но проблемы, требовавшие срочной реакции банка, не убывали. Спустя несколько месяцев в управлении уже работало в десять раз больше людей, чем было вначале.

Чтобы не усложнять коммуникации, директора УРПА Светлану Сагайдак подчинили непосредственно Грефу. Проблемные долги крупных клиентов – тема для любого банка весьма деликатная. Лишние звенья здесь были ни к чему. Сагайдак также возглавила совет директоров дочерней компании «Сбербанк Капитал», управляющей непрофильными активами. Тем самым она получила возможность контролировать весь жизненный цикл операций по возвращению кредитов – от первых переговоров о реструктуризации до продажи имущества или бизнеса, доставшегося банку за долги. Коллеги называли Сагайдак человеком, которому трудно угодить. Менеджеры банка, говоря о самочувствии заемщиков, могли долго убеждать ее, что риск приемлем, беспокоиться не о чем. Но от этого беспокойство Светланы только возрастало.

До кризиса страна была охвачена розничной лихорадкой. Сумасшедший рост демонстрировал продуктовый ритейл. Предприниматели, своевременно вошедшие в этот бизнес, считали, что оседлали золотого тельца. Алексей Подсохин, один из основателей и бывший президент сибирской сети гипермаркетов «Алпи», в 2007 году стал победителем международного конкурса Ernst & Young «Предприниматель года». Вслед за магазинами и птицефабриками бизнесмен собирался строить в сибирских городах небоскребы. В 2007 году Олег Болычев, создатель небольшого розничного оператора «Вестер» из Калининграда, за полтора года грозился увеличить выручку своих супермаркетов в двенадцать раз – до $2,2 млрд. А бывший гендиректор розничной сети «Мосмарт» Эрик Блондо в том же предкризисном году делился расчетами по строительству федеральной мультиформатной сети, намереваясь составить конкуренцию в России французскому «Ашану». Развитие происходило в основном на заемные средства. К 2009 году на торговлю приходилась почти четверть кредитного портфеля Сбербанка. Все эти компании вскоре вынуждены были пересмотреть свои агрессивные планы. В кризис обстоятельства вышли из-под контроля. Остались только непосильные долги.

«В этой жизни однажды все может пойти не по плану. Поэтому я заведомо критично настроена к хорошим новостям. Считаю, лучше перебдеть, чем недосмотреть», – поясняла свой подход к делу Сагайдак. Ее скептический настрой стал проявляться на кредитных комитетах «желтой зоны» – по внутренней классификации к ней относились клиенты с удовлетворительным графиком обслуживания долга. Надолго ли их хватит? Что с обеспечением? Какие перспективы у их рынка? Многие помнили Сбербанк беспечным и незлопамятным кредитором, но этот образ безвозвратно уходил в прошлое. Проблемы заемщиков теперь интересовали банк в подробностях и на самой ранней стадии.

«Чтобы не вводить жесткие административные меры, каждому из нас по собственной инициативе надо начать активно работать над сокращением расходов».

Конечно, Сбербанк не стремился, словно гончая, вцепиться в горло своим должникам. За контртеррористическими операциями «Альфа-банка» здесь наблюдали без восторга. Среди его заемщиков были настоящие исполины – прежде всего «Русал», крупнейший в России производитель алюминия, мировые цены на который рухнули с началом кризиса. Банк методично добивался банкротства предприятий группы Олега Дерипаски и был единственным из кредиторов, не желавших и слышать о реструктуризации. Там считали, что иски и суды вернут банку деньги вернее, чем любые попытки войти в положение должника. «Бить клиента по голове, когда он уже стоит на коленях? Нет, это не наши методы», – отмахивалась Сагайдак. Работа с крупными заемщиками, с ее точки зрения, требовала осторожности и трезвой оценки возможных последствий. Банкротство крупного предприятия запускало цепную реакцию. Проблемы появлялись у среднего и малого бизнеса, который от него зависел. Начинались массовые сокращения. Люди спешили в банки снимать вклады и подчищать остатки. И вот уже банковский рынок испытывал серьезные трудности. Сагайдак была уверена: никакая система страхования вкладов не спасет самый устойчивый банк, если клиенты примутся брать на абордаж его отделения с намерением получить свои деньги здесь и сейчас.

Через пару лет после кризиса у Сбербанка насчитывалось около 1600 дел по банкротству – больше, чем у кого-либо в стране. В каждом из этих случаев, убеждали меня, переговоры о реструктуризации кредита либо ничего не дали, либо их результат изначально равнялся нулю. При наличии хотя бы последнего шанса кредитор был склонен договариваться. Правда, выход из долгового тупика в одностороннем порядке представлялся невозможным. С банком приходилось сотрудничать. «Иногда ведь как бывало, – рассуждала Сагайдак. – Прояви клиент чуть больше гибкости, оцени свое положение немного реалистичнее, и банкротства можно было избежать».

Быть скромнее в расходах Сбербанк, к примеру, призывал Александра Федорова, создателя крупной федеральной сети магазинов по продаже дамского белья «Дикая орхидея» (контрольный пакет ритейлера находился в залоге у банка, причем не в обеспечение первоначального кредита, а по условиям его реструктуризации). Только на свой головной офис предприниматель тратил $3 млн. В положении, в котором находилась компания, это нельзя было считать образцом здравомыслия. Бизнес Федорова балансировал на грани рентабельности. Малейшее дуновение рынка отбрасывало его в минус. Для компании, на счету которой уже был дефолт, экономия казалась естественной как воздух – но только не для Федорова. Он не позволял кредиторам учить себя тому, как вести свой собственный бизнес. Все наладится, и сеть избежит банкротства, верил предприниматель. Интуиция его подвела. Весной 2011 года в отношении компании была запущена процедура финансового оздоровления. «Видит Бог, мы сделали все возможное, чтобы не заполучить в свою залоговую коллекцию еще и бизнес по продаже бюстгальтеров», – грустно шутили в банке.