Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Скандальная публикация не вызвала молниеносной реакции PR-службы Сбербанка, там хранили молчание. Очевидно, банк не хотел компрометировать себя опровержением выдвинутых против него обвинений, которые, вне всякого сомнения, считал нелепыми. Вмешаться решил независимый директор банка Сергей Гуриев. Обличительная статья The New Times задела его за живое, он видел – в ней все не так. Взаимоотношения банка и прессы не входили в круг обязанностей члена наблюдательного совета – для этого имелось Управление общественных связей. Но Гуриев опасался, что имидж банка пострадает, если он оставит все это без внимания.

Гуриев подозревал, что Александр Степанов далеко не ангел. Его репутация на финансовом рынке к тому времени уже была широко известна. Степанов не вернул крупный кредит казахскому БТА Банку, иск которого рассматривал Высокий суд Лондона. Поскольку ответчик систематически не являлся на заседания, за неуважение к суду его заочно приговорили к двум годам заключения в тюрьме Пентонвиль (той самой, где когда-то сидел писатель Оскар Уайльд, впрочем, по совсем другому обвинению). В истории со Сбербанком Степанова тоже было непросто представить праведным мучеником, каким журналисты рисовали владельца «Энергомаша». Гуриев стал вспоминать, что ему известно об этом деле. Разве инициатором банкротства ключевых предприятий «Энергомаш» был Сбербанк, а не сами предприятия группы? И когда же это произошло? После того как «Энергомаш», получив в Сбербанке кредит более чем на 17 млрд рублей, в 2008 году перестал платить. Непогашенный долг превышал 12 млрд рублей – сумму более чем достаточную, чтобы поддаться искушению оставить кредитора с носом.

Сбербанк обратился в Генеральную прокуратуру, после чего владелец компании оказался за решеткой. Почему? Причина была не в банкротстве «Энергомаша» как таковом, а в происходившем на глазах у банка выводе активов. Но кого мог убедить подобный довод? Со стороны казалось, все ясно: монструозный госбанк цинично преследовал свою жертву, имевшую неосторожность перед кризисом взять у него в долг. В общественном сознании влияние банка дезавуировало любые доводы в пользу законности его действий. Предприниматель не смог расплатиться и оказался в следственном изоляторе. Это выглядело так, как выглядело. Захват собственности? А может, обычное для России сведение счетов при посредничестве силовиков? Отстаивать другую версию было не самым благодарным занятием.

Гуриев решил не ограничиваться общими рассуждениями о правах кредитора, а объяснить механизм злого умысла. Он еще раз внимательно изучил все материалы и написал редакции The New Times подробное письмо.

Распространенная в российском бизнесе схема в описании Гуриева выглядела так. Компания А должна банку Б $0,5 млрд. Компания знает, что расплатиться не сможет, поэтому неминуемо наступит банкротство и все ее активы достанутся банку. Как добиться того, чтобы хотя бы часть активов осталась у акционера А? Надо сделать вид, что у А есть задолженность (например, на $0,5 млрд или даже бо́льшую сумму) перед офшорной компанией В, конечным бенефициаром которой является акционер А. Тогда при достаточной расторопности представителей компании В она сможет получить существенную часть активов компании А – в ущерб честному кредитору Б. Но как создать такую задолженность? Для этого нужен еще один офшор – Г. В приносит в российский суд договор, по которому офшорная компания В давным-давно одолжила офшорной компании Г $0,5 млрд под поручительство российской компании А, а также доказательства того, что Г так и не заплатила по этому договору, так что теперь у В есть право взыскать этот долг с российской компании А.

«Некоторые про нас думают: вот, мол, жадная акула, у которой денег куры не клюют, – размышлял вслух Карамзин. – Подумаешь, что для него пара-тройка сотен миллионов долларов? Но этот монстр сложен из стариковских копеечек. Вся банковская система ориентирована на средний класс, и только мы работаем с пенсионерами. Грабите бабушек? Пускаетесь в бега? Догоним, будьте уверены. Лишнего не возьмем, но и от своего не откажемся».

Поздней весной 2009 года уже было ясно, что банк выбирается из долгового кювета. То и дело звучали прогнозы спада в экономике. Но ожидавшие хороших новостей слышали осторожный оптимизм в словах экспертов Всемирного банка. Они считали, что у России были шансы пережить второе полугодие с меньшими потерями, чем первое, а затем показать умеренный рост. Горнило кризиса оставалось позади. Проблемы, которые могли погрести под собой если не сам Сбербанк, то его надежды на быстрые преобразования, больше не внушали страха. Кризис и его успешное преодоление, скорее, укрепили волю менеджмента к реформам. Возросшая уверенность в собственных силах, ощущение передышки – что-то в этом роде витало в воздухе, когда Греф принимал решение о самой головокружительной сделке за всю новейшую историю российского бизнеса.

«… в основе бизнеса банка находятся люди, их устремления и мечты, их проблемы и жизненные обстоятельства».

Глава 18

Больше, чем банк

ИДЕЯ КУПИТЬ Opel принадлежала не Сбербанку. Она осенила руководство канадской группы Magna International, одного из крупнейших игроков в мировом автокомпонентном бизнесе. Менеджмент Magna знал президента Сбербанка еще со времен его работы в правительстве. Незадолго до ухода Грефа из министерства канадцы подписали с ним меморандум о создании производства в России – стране, где бизнес компании имел довольно ограниченный успех. Из соображений стратегического партнерства в 2007 году Magna позволила владельцу Горьковского автозавода (ГАЗ) Олегу Дерипаске купить 20 % своих акций. Но вскоре этот пакет, приобретенный более чем за $1,5 млрд, оказался в руках кредиторов олигарха. Бесславно закончился и совместный проект канадцев с АвтоВАЗом по созданию серии автомобилей С класса под маркой Lada, а также организации сборочного производства в Тольятти. На третьем году реализации его заморозила госкорпорация «Ростехнологии», в которую входит волжский автозавод.

Новый «русский план» Magna представлял собой нечто особенное. Компания предлагала объединить деньги и усилия, чтобы не упустить редкий шанс – недорого приобрести современное автопроизводство с легендарным брендом. Для этого нужно было стать участником сражения за европейский бизнес General Motors. Американский автоконцерн располагал несколькими заводами Opel в Германии, Бельгии, Испании, а также контролировал британский завод Vauxhall.

Это было дерзко – купить у Запада одну из старейших автомобильных компаний. В 2009 году немецкий производитель с почти полуторавековой историей отметил 110 лет со дня выпуска первого автомобиля. General Motors приобрела предприятие в годы Великой депрессии: Opel в то время был крупнейшим в Германии и вторым по величине в Европе автопроизводителем. Спустя восемьдесят лет другой мировой финансовый кризис поставил перед американцами вопрос: а так ли им нужен этот европейский бизнес? На фоне агонии американского автопрома, умолявшего правительство о многомиллиардной помощи, дела Opel были не так уж плохи. «Opel ликвиден. Кризис у General Motors», – подтверждал ту же мысль председатель производственного совета Opel Клаус Франц. Тем не менее европейцы несли чувствительные потери. На покрытие убытков компании «в худшем случае» мог потребоваться кредит до €1,8 млрд, и соответствующие госгарантии были запрошены у правительства Германии. В обычные времена сумма, возможно, не вызвала бы такой суматохи. Но на дворе был кризис. Мировой авторынок стремительно терял покупателя. Резко обострилась проблема перепроизводства. А планы реструктуризации (с почти неизбежным сокращением десятков тысяч рабочих) разбивались о нежелание профсоюзов даже обсуждать эту тему. Что оставалось? Только продажа.

Покупка Opel сулила Сбербанку лавры спасителя национальной автомобильной промышленности. Если дело выгорит, на базе Opel и крупной российской площадки (а скорее всего, не одной) оформится целый конгломерат. Греф верил, что евразийский великан за пять лет сумеет выйти на выпуск 6 млн машин в год. О смелости расчетов легко судить хотя бы по продажам GM в Европе за 2007 год – рекордным для компании за всю ее историю. Тогда ей удалось сбыть 2,2 млн автомобилей – втрое меньше умозрительных объемов Сбербанка. Резкое усиление позиций западной марки Оpel на российском рынке никого не смущало. Ведь на славный немецкий автомобиль будут работать местные заводы. А кто будет возражать против увеличения заказов, загрузки мощностей, создания рабочих мест? Индустриальным партнером вполне мог выступить ГАЗ. Учитывая связи Magna c Дерипаской, это было логично. Другие варианты, впрочем, тоже не исключались. Практически все крупные автопроизводители страны числились среди заемщиков Сбербанка. «Нам по большому счету было все равно, – рассказывал Антон Карамзин. – Кто бы ни стал нашим индустриальным партнером, по результатам сделки он получал мощный рывок в развитии и благосостоянии. А мы тем самым – больше бизнеса, больше прибыли, лучшее качество кредитного портфеля».