Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию - Фред Фогельштейн

В наши дни Android способен беспроводным образом синхронизироваться практически с любыми серверами, как корпоративными, так и принадлежащими Google, Microsoft или Yahoo! и получать почту, контакты и календарную информацию. Музыку и фильмы можно загружать не только из магазина iTunes, но и с сайта Amazon. Ресурсы Spotify и Pandora предлагают услугу по подписке на музыкальные сервисы за небольшую ежемесячную плату. Разработчики изо всех сил стараются сделать так, чтобы их программы, которые есть в магазине приложений Apple, можно было найти и в магазине Android. Что же касается материалов на iTunes, то Google и другие представители индустрии программного обеспечения создали утилиты, позволяющие вытаскивать оттуда контент и загружать его на сервера Google – или куда угодно.

Благодаря множеству новых способов загрузки и потребления контента на телефонах с Android санкции за использование устройства, не выпущенного Apple и не способного подключиться к iTunes, становились все менее значительными. Освободившись от такого контроля, пользователи в массовом порядке начали выбирать телефоны с Android, и руководители Apple того времени вспоминали, насколько сильно Джобс начал беспокоиться из-за возможного ускорения этой тенденции. Монопольная власть iTunes как контентной базы стала постепенно исчезать.

И здесь проявился один компонент гения Джобса, на который часто не обращают внимания: его глобальное ви́дение технологий не изменилось со времени организации Apple в 1976 году и создания Macintosh 1984-м. В то время как большинство руководителей в области высоких технологий пытались адаптироваться к миру, находившемуся в постоянном движении, Джобс никогда не терял убежденности, что потребители будут склоняться к красивым продуктам с хорошим дизайном. Он продолжал верить в свое правильное, хотя и субъективное, понимание происходящего. И он знал, что единственный путь к успешной реализации его ви́дения состоит в том, чтобы контролировать все связанное с пользовательским опытом: программы, оборудование и контент, к которому получают доступ клиенты. Однако возвышение Android начало постепенно ставить все эти убеждения под сомнение.

По словам Джобса, он никогда не видел ничего общего между его борьбой с Android и противостоянием с Биллом Гейтсом и Microsoft в 1980-х.[89] Однако это замечали почти все как внутри Apple, так и за пределами компании. Android и iPhone участвовали в войне платформ, и эта война шла не на жизнь, а на смерть. Победитель мог получить свыше 75 % доли рынка и прибыли, а проигравшему оставалось лишь изо всех сил бороться за то, чтобы удержаться в бизнесе.

В схватке между Microsoft и Apple компания Гейтса выиграла, поскольку смогла распространить свои программы на рынке – это привело к появлению широкого выбора пользовательских приложений для покупки, что привлекло еще больше потребителей. После того как они тратили сотни долларов на программы, работающие лишь на одной платформе, их было значительно сложнее переманить на другую. В конечном итоге почти все стали пользоваться компьютерами с MS-DOS (а затем и с Windows), поскольку они имелись у всех остальных. Это был не стадный инстинкт, а вполне рациональное поведение. От компьютеров есть толк лишь тогда, когда плоды работы, сделанной на одном из них, могут использоваться на другом.

Почти так же выглядела и стратегия Android. В 2010 году экосистема Android была еще далека от состояния зрелости. Магазин приложений Android работал довольно плохо, и создателям было сложно зарабатывать с его помощью. Старт Apple, случившийся на три года раньше, позволил компании продать около 60 миллионов iPhone, сформировать магазин с более чем 200 тысячами приложений и организовать экосистему разработчиков, получившую свыше 1 миллиарда долларов за два года.[90] Однако вследствие того, что любой производитель телефонов мог сделать аппарат, работавший на базе Android, охват этой платформы рос взрывообразными темпами. К концу 2010 года он сравнялся с охватом iPhone. Казалось, что единственное, что нужно Google для решения проблем со своим магазином приложений, – это время.

Больше всего Apple беспокоило то, что Рубин мог добиться успеха, не пытаясь убедить потребителей iPhone переключаться на его систему. Количество людей во всем мире, переходящих с мобильных телефонов на смартфоны, в грядущие годы обещало вырасти настолько, что Рубину достаточно было сконцентрироваться на этой группе – а не на потребителях iPhone, – чтобы получить доминирующую долю на рынке. Казалось невероятным, что Джобс сможет проиграть и вторую значительную битву в своей жизни. Однако к этой точке зрения склонялись многие вследствие массы сходств между двумя войнами.

С другой стороны, имелись причины верить, что битва между Apple и Google будет не совсем такой, как между Apple и Microsoft. К примеру, у разработчиков появилось больше возможностей писать программы для двух платформ, чем в 1980-х. Снизились и затраты на переход с одной платформы на другую. В те времена персональный компьютер стоил более 3000 долларов, а каждая программа – более 50. Теперь же затраты снизились чуть ли не в 10 раз. Новый телефон с субсидией оператора стоил 200 долларов, а каждое приложение обходилось пользователям менее чем в 3 доллара, а то и вообще раздавалось бесплатно. Кроме того, третьи стороны – операторы – продолжали проявлять немалый интерес к тому, чтобы у потребителей имелось несколько способов соединяться с их сетями и по возможности платить им больше денег.

Однако руководители Google и Apple всегда понимали, что если битва видоизменится – то есть если их мобильные платформы смогут гармонично сосуществовать, – это будет исторической аберрацией. Благодаря многочисленным публикациям прессы относительно антимонопольного разбирательства с Microsoft 14 лет назад у нас появилось много материалов для анализа того, каким образом Microsoft удалось сделать Windows доминирующей операционной системой в области персональных компьютеров. Суть заключалась в следующем: если вы побудите достаточное количество людей использовать вашу платформу, то со временем это создаст вихрь, вынуждающий пользоваться данной технологией практически всех. Однако такого рода процессы не были уникальными для Microsoft. Каждая крупная технологическая компания с тех пор пыталась создать подобный вихрь для своего бизнеса.

Именно так Джобс начал контролировать индустрию музыкальных плееров со своим iPod. Именно так Google в 2004 году бросила вызов Microsoft и поставила Yahoo! на грань банкротства. Высококачественная система поиска данных, имевшаяся у Google, активно работала с содержимым запросов. Это позволяло больше узнавать об интересах пользователя, а значит, повышать эффективность рекламы, сопровождающей поисковые выдачи. Такой цикл приводил к тому, что пользователи все чаще обращались к поиску Google, компания получала больше данных о них и еще сильнее улучшала свою рекламную систему. И как бы ни пытались Microsoft и Yahoo! привлекать трафик с помощью низких расходов на размещение рекламы и повышения качества поисковых результатов, Google всегда могла предложить еще более выгодные условия.

То же самое проделала компания eBay с двумя десятками других онлайн-аукционов, таких как OnSale и uBid. Позволяя покупателям и продавцам легко общаться между собой и оценивать друг друга, она выстроила сообщество, работающее по принципу самоконтроля. Это привело к быстрому росту числа участников. Чем больше людей, желавших что-то купить, привлекал аукцион eBay, тем больше шансов появлялось у продавцов. А чем более надежным казался eBay продавцам, тем больше новых людей стремилось его использовать – и, соответственно, тем меньше они хотели работать с его конкурентами. Самым свежим примером успеха в экономике платформ является Facebook (платформа социальных медиа). Его отличные технологии позволили предложить пользователям более качественные возможности работы, чем у конкурента (MySpace). В результате потребители стали считать Facebook более полезным, а следовательно, начали обмениваться в нем бо́льшими объемами данных. Чем существеннее становилось количество проходящих через платформу данных, тем больше новых опций для работы могли предлагать создатели Facebook. И вскоре люди начали присоединяться к Facebook только потому, что там уже были все их друзья и знакомые.

Несмотря на все войны мобильных платформ, экосистемы Google и Apple вполне могли сосуществовать достаточно долго, получая прибыль и стимулируя друг друга на инновации. Однако с учетом недавней истории компании продолжали бороться между собой, как будто у них не было иного выхода. «Это напоминает битву за монополию между людьми из мира кабельных и телефонных компаний 30–40 лет назад, – полагает Джон Рубинштейн, один из высших руководителей Apple, ранее бывший CEO Palm. – По сути, это новый этап старой войны. Буквально все – Apple, Google, Amazon и Microsoft – стремятся выстроить свой собственный сад за высокими стенами и контролировать доступ к контенту». Иными словами, в этих условиях ни Apple, ни Google не могли позволить себе неправильно оценить ситуацию.