Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень - Тайлер Коуэн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Главная проблема здесь — у интервьюеров-новичков, которые могут сопоставить увиденное лишь с весьма ограниченным собственным опытом. Если это ваша первая работа и десятое собеседование, вам особо не с чем сравнивать. У интервьюеров со стажем такой проблемы уже нет, особенно если им доводилось работать со множеством людей самого разного происхождения.
А пока вы не набрались опыта, можете воспользоваться неожиданным источником данных для сопоставления — телевидением (конкретно фильмами и сериалами, посвященными корпоративной среде). Это полезно по двум причинам. Во-первых, у вас будет больше реперных точек для сопоставления. Вы «увидите» больше людей. Во-вторых, вы можете делиться отсылками со своей командой, если, конечно, все смотрите одно и то же. «Он очень похож на Джима Халперта из “Офиса”» сразу же вызывает ассоциацию с простым, симпатичным человеком, «Она — прямо Элизабет Маккорд из “Государственного секретаря”» — с лидерством и стабильностью, а «Он напоминает мне президента Палмера из “24 часов”» — с серьезностью и авторитетом. Сериалы вроде «Государственного секретаря» или «Западного крыла» здесь будут полезнее, чем «Человек-паук»: вам нужны истории об организациях (хотя если вы ищете нового крутого художника или хитового музыканта, лучше посмотреть «Человека-паука»). Иногда Тайлер пробует сопоставлять кандидатов с профессиональными шахматистами, хотя, конечно, подобные сравнения почти бесполезны, когда вы обсуждаете их с другими.
Мы рекомендуем использовать сопоставления в качестве дополнительной, а не основной информации. Вымышленных персонажей ценят за то, что они развлекают зрителей, а не за реалистичность, и их черты характера часто во многом преувеличены. Мы не предлагаем вам стать Акинатором, который сопоставляет кандидатов с героями сериалов; развлекательные медиа скорее стоит использовать для своеобразного когнитивного обогащения. Это поможет вам расширить ваши взгляды на людей разных категорий — особенно таких, которых вы в обычной жизни не встречаете. Возможно, вы получите реальное преимущество как охотник за талантами, если будете единственным человеком во всем городе, который умеет находить недооцененные таланты, поскольку вас вдохновляли главные герои другого пола, расы или склада характера.
Всяк сверчок знай свой шесток
Наконец, интерпретируя данные о потенциальных кандидатах, не забывайте, в каком месте иерархии находитесь вы сами. Если вы лидер отрасли, процесс отбора будет совсем не таким, как у середняка или аутсайдера. В частности, если вы не на самой вершине своего сектора, то положительная с виду черта может оказаться отрицательной и наоборот — все зависит от эффектов отбора.
Представим, что вы Apple или Google и хотите нанять программистов либо менеджеров. У вас есть выбор из лучших кандидатов, и на собеседованиях вы должны искать именно их. Вас не будет слишком занимать вопрос «Почему он решил прийти работать именно сюда?». Да, его в любом случае стоит себе задавать, поскольку не любой кандидат автоматически впишется в вашу компанию, но все-таки у лучших исполнителей есть немало причин пойти на работу в Apple или Google. Вам не потребуется сложная, запутанная теория, чтобы ответить на этот вопрос: достаточно начать с того, что многие новички на довольно низких должностях стартуют с зарплаты 300 000 долларов в год, им сразу же дают интересные проекты и большие возможности для значительного карьерного продвижения.
Если вы — середняк или аутсайдер отрасли, то все иначе. Тогда далеко не все захотят работать на вас — возможно, мало кто, поскольку люди будут надеяться на вариант получше, независимо от того, реалистичен ли он. Если вы в этом положении — как и многие из нас, — вам нужно особенно тщательно задуматься, что не так с людьми, которых вы пытаетесь нанять. (Иногда это называется эффектом Граучо Маркса: однажды тот сказал, что не согласился бы принадлежать ни к одному клубу, который выдал бы ему членский билет.) Некоторые кандидаты будут выглядеть отлично, хорошо пройдут собеседование, да и по другим критериям, которые вы используете, подойдут. Но тогда вам и стоит начать нервничать. Если кандидат хочет работать именно у вас, возможно, с ним что-то не так, а вы этого еще не поняли. Почему он уже не работает в намного более престижной компании? Почему вообще обратился к вам? Может, он совсем не уверен в себе, или у него жутко ядовитый характер, или он собирается через год уйти, а пока, так уж и быть, попользуется вами. Мы заметили, что существует целый класс талантливых людей с отличными послужными списками, которые всю жизнь скачут с работы на работу. Они неусидчивы, вечно недовольны и не могут пустить корни. Да, они достаточно хороши, чтобы их наняли, но вам лучше их избегать.
Раздумывать над такими вариантами некомфортно, ведь неизбежно возникает вопрос, а что не так с вами самими, а большинство людей стараются избегать прямого ответа на него. Но если кандидат «слишком хорош, чтобы быть правдой», возможно, на самом деле так оно и есть. И тогда вам нужно разбираться, почему этот человек хочет работать на вас, а не на эквивалент Apple или Google в вашей отрасли. Для этого нужно хорошо знать ваши слабости как компании, понимать, кого можно заполучить, а кого нельзя, и знать, что иногда из этого правила бывают приятные исключения.
Оценивая кандидатов, вам нужно понять, что не так с тем или иным соискателем, который принял ваше предложение, и, пока вы этого не поймете, не успокаивайтесь. Почему этот человек решил работать у вас? Может, его вторая половинка трудится где-то поблизости? Или кандидату просто не хватает духа конкуренции, но он может по-настоящему расцвести в теплой, доброжелательной среде. Ваша «посредственность» как раз и дает подобную среду, а кандидат достаточно умен, чтобы это понять. Используйте «посредственность» себе на пользу (хотя, конечно, в других смыслах вам стоит от нее избавиться) и наймите этого кандидата, радуясь, что он не «редиска» и, возможно, очень вам подойдет.
Повторимся: эффект Граучо Маркса говорит нам о том, что, если вы не на вершине, вам не нужно безоговорочно доверять каким-либо критериям успешности, даже если они кажутся очень хорошими или убедительными «в вакууме». Как можно быть против найма умного сотрудника? Разве обаяние — это не хорошо? Но если вы будете уделять внимание только интеллектуальным или обаятельным кандидатам, особенно если вы не Google, Apple или Гарвардский университет, вас может ждать неприятный сюрприз: придется расплачиваться, когда у сотрудников, которых вам все же удалось нанять, обнаружатся
